王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

對(duì)400家大中型工程（集團）公司的調研表明，轉型升級是中國(guó)工程公司當前階段的實踐主題，且在方向(xiàng)上各工程公司具有相當程度的一緻性。其基本思路是通過(guò)業務的縱向(xiàng)、橫向(xiàng)發(fā)展和價值内涵發(fā)展，實現業務結構、資源基礎、主體類型和競争層次的高級化。體現爲以下6個具體思路，有些工程公司已在不同思路上進(jìn)行了長(cháng)期、深入的實踐。

1.業務模式豐富化和高級化

延伸發(fā)展工程總承包等更高級的業務形式，豐富業務組合；同時(shí)，促進(jìn)從以專業施工、專業承包、施工總承包等低級業務形式爲主升級到以各類工程總承包、甚至BT、BOT等更高級業務形式爲主，大力升級業務模式，使公司發(fā)展成(chéng)爲以工程總承包等高級業務形式爲主體的全功能(néng)型工程公司。當前，各種(zhǒng)形式的業務模式升級已成(chéng)爲半數以上工程公司的戰略重點。

2.行業領域多元化

突破行業區隔，進(jìn)行行業滲透，從狹窄的行業性工程公司發(fā)展成(chéng)爲大土木、大機電或大交通等屬性的綜合性工程公司。同時(shí)，也是從專業技術角度重新定位各自的業務領域，進(jìn)行專業化發(fā)展。

3.市場區域擴張化

向(xiàng)海外市場擴張及在國(guó)内市場上突破地區區隔，向(xiàng)其他地區市場進(jìn)行滲透和擴張，發(fā)展成(chéng)爲全國(guó)性或國(guó)際型工程公司。其中，在向(xiàng)海外市場擴張上，已有較大突破，如2010年有54家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額505.91億美元；2011年，有50家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額569.73億美元。

4.業務内容技術化

強化技術創新與技術升級，提升業務的專有技術含量，包括在特定領域建立起(qǐ)技術領先優勢、進(jìn)而品牌優勢，以及向(xiàng)上下遊延伸到高技術含量的裝備制造和技術服務等業務環節，從工程施工公司向(xiàng)一定程度的工程技術型公司方向(xiàng)上發(fā)展。一些有條件的工程公司，如中冶、中鐵、中交、中建、沈陽遠大等都(dōu)在新構或重構其技術研發(fā)體系。

5.推進(jìn)資源的戰略性重組和培育

既包括建設資源的專業化重組，也包括設計資源與建設資源的重組，其中沒(méi)有設計資源的工程公司正在推進(jìn)對(duì)設計院的兼并，還(hái)包括技術和資本資源的培育和積累。在資源基礎上，促進(jìn)從原來以勞務、設備等施工作業資源爲主，向(xiàng)以管理、資金和技術資源爲主的結構上演變，對(duì)低端生産要素采用外購模式。在競争上，從以勞務、設備等施工作業資源爲主的競争層次升級到以管理、資金和技術資源爲主的競争層次。

6.推進(jìn)項目直管化

將(jiāng)更多的項目納入上一級組織直接管理，增強頂層組織對(duì)相關項目生産管理的參與或主導，提高項目生産的組織化程度，确保這(zhè)些項目的生産執行，以及項目生産質量、經(jīng)濟效益和多項目綜合運行效率的提高。

轉型升級的階段性主題與中國(guó)工程公司的實踐背景和中國(guó)工程服務領域的市場化發(fā)展有關。中國(guó)工程公司的發(fā)展已經(jīng)愈加趨于受行業發(fā)展一般規律的影響，或受企業的一般發(fā)展規律的影響。對(duì)工程公司而言，轉型升級不是簡單的主觀選擇問題，而是市場競争和市場對(duì)企業優選的規則使然，是必然取向(xiàng)。不遵循該發(fā)展邏輯的企業將(jiāng)很難再有更好(hǎo)的發(fā)展機會(huì)、甚至有被(bèi)肢解和淘汰的危險，或淪爲其他公司的施工配套主體。

因此，中國(guó)工程公司轉型升級面(miàn)臨的主要不是方向(xiàng)和思路的選擇或确定問題，而是如何實現的問題。換句話說(shuō)，工程公司現階段面(miàn)臨的主要不是戰略制定問題，而是戰略實施問題。在一系列實施問題中，有些問題目前工程公司自我解決起(qǐ)來有相當的技術難度。根據實踐經(jīng)驗，如下兩(liǎng)個專業性的管理問題對(duì)工程公司而言是現階段戰略實施的難點，同時(shí)也是關系到轉型升級能(néng)否有效實現的關鍵，近幾年，許多大型工程（集團）公司的工程總承包業務、海外市場業務等戰略性業務發(fā)展呈現出零星、緩慢、層次低，以及雖開(kāi)展多年但能(néng)力仍缺乏建設等特點，這(zhè)多與該這(zhè)兩(liǎng)個問題相關：

1．集成(chéng)運營的業務組織體系構造

工程公司實施當前階段發(fā)展戰略所遇到的管理問題，核心是業務組織體系的構造，即如何配置資源、如何將(jiāng)既定配置下的資源有效使用到各類業務的開(kāi)展上去。也就(jiù)是圍繞各類業務整體實現的最優目标，綜合考慮資源的靜态配置及其在業務上的動态使用，從而實現“資源靜态配置有邊界而資源動态使用無邊界”這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)獨立且集成(chéng)的資源與業務的結合關系。業務組織體系表現和落實爲組織結構、流程、制度和機制設計。業務組織體系是組織結構的内在思路，是各項制度和機制的内在設計對(duì)象。

工程公司現階段的業務組織體系，在構造上必須符合集成(chéng)運行的特點，對(duì)于追求技術優勢的工程公司，還(hái)要考慮其技術體系與業務體系的集成(chéng)構造問題；與上階段向(xiàng)下分權爲主的組織變革思路相比，現階段的組織體系構造則屬于向(xiàng)上構造和升級構造。

現階段的業務組織體系構造，要解決的問題包括各類工程總承包業務、其他行業領域業務或海外市場業務等的有效起(qǐ)步和發(fā)展提升問題，而且要與這(zhè)些業務各階段發(fā)展狀态相匹配；各類主體參與這(zhè)些類型業務發(fā)展的積極性問題，尤其在各類主體較習慣于現有業務，及現有業務仍較具穩定性和收益性的現實情況下；科研與業務的關系處理問題；逆向(xiàng)變革的阻力問題；對(duì)于重組設計院的大型工程公司而言，尤其要解決如何將(jiāng)設計資源有效運用到工程總承包業務的經(jīng)營和生産上去的問題；對(duì)于原行業性大型集團公司，要在不影響國(guó)内市場各類主體分散經(jīng)營效率的基礎上，解決好(hǎo)對(duì)海外市場統一管理問題；處理好(hǎo)各類主體，在多類型業務、多行業領域、多市場區域市場上的工作組合、權責邊界、關系規則的設計優化問題；作爲項目管理運行的組織環境，适應直管項目管理模式的規範運行問題等等。

每個問題本身解決起(qǐ)來都(dōu)有很大難度，且相互之間并不完全獨立，集成(chéng)運營的業務組織體系構造對(duì)管理的專業性要求很高，且要建立在對(duì)工程公司組織管理現狀有本質性認識的基礎上。

2．完善直管項目管理

直管項目管理的完善與工程公司的項目直管化升級思路及工程總承包等更高級形式業務的發(fā)展實現等均直接相關。在直管項目上，要具體解決直管項目部與業務單位之間的資源關系、組織管理、權責關系和業績關系，解決跨主體項目經(jīng)營和生産的組織實現問題，否則很難在（集團）公司範圍内集成(chéng)使用相關業務資源，工程總承包業務及其他高級業務類型就(jiù)隻能(néng)停留在“切塊”和“分包”的低級組織和管理狀态——尤其是目前各工程（集團）公司整體仍是以分散經(jīng)營體制爲主，分權、分散化程度及各下屬業務主體的獨立性程度還(hái)相當高的情況下。

然而，現行的項目管理知識體系，主要成(chéng)分是業務管理知識，是項目部層次的項目管理知識，公司層次的項目管理知識缺乏，導緻實踐中在項目部和常規部門之間的資源使用管理和業務權責關系上沒(méi)有針對(duì)性的設計——缺失項目組織體系；對(duì)項目部和常規部門之間的利益關系機制也沒(méi)有針對(duì)性設計——缺少項目業績體系。項目組織體系是項目管理的體制性内容，項目業績體系是項目管理的核心機制性内容，缺少體制和機制設計的項目管理有效運行是不可想象的。工程公司在适應項目管理規範運行的常規組織設計、項目組織和項目業績管理體系設計上存在知識和經(jīng)驗上的固有缺陷。

（本文發(fā)表在2012年12月13日《中華建築報》上）