王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

商業世界正在加速生态化。商業世界的生态化與企業經(jīng)營的核心化、個性化和多樣(yàng)化發(fā)展相伴相生、相互促成(chéng)。商業的生态模式時(shí)代已經(jīng)來臨。本文分四個部分對(duì)該模式加以解析。

1.分布式增強型結構

英特爾、高通、蘋果、Google、迪士尼等公司，及其各自“圈”中成(chéng)千上萬的參與主體，共同爲我們展現了正在到來的商業的生态模式的結構。這(zhè)是一種(zhǒng)分布式增強型結構，以及一種(zhǒng)基于絕對(duì)和相對(duì)比較優勢的系統架構 。我構建了一個簡單抽象的系統模型對(duì)這(zhè)類生态與結構進(jìn)行刻畫，并將(jiāng)該模型命名爲“智棧商業生态系統模型”（見下圖1）。

以高通手機生态系統爲例，高通公司開(kāi)發(fā)和提供手機産品中具有共性基礎價值的部分（芯片及軟件解決方案）；台積電、三星等代工芯片制造；華爲、OPPO、三星、LG、小米等等衆多企業，在高通的芯片及軟件解決方案的基礎上，開(kāi)發(fā)和銷售針對(duì)細分市場的手機終端産品。在其外圍，是不同級别的零部件開(kāi)發(fā)商；富士康、京東等，承載手機的組裝生産和線上銷售等運營性功能(néng)模塊或片段。此外，還(hái)有散布系統中的“創值因子”，如科研機構、科學(xué)家、創客，以及創業型公司或團隊等，補充系統的進(jìn)化活力和以上三類主體的創新力。

産品的技術、設計、研發(fā)、品牌、市場（Markting）、生産、銷售，以至職能(néng)服務等全部功能(néng)是由諸多自我經(jīng)營、自我管理的市場主體分别承載、合作完成(chéng)的，每項功能(néng)或功能(néng)片段均由最具優勢的主體承載。這(zhè)是一個自組織的共生系統，系統中的主體相互增強，“所有的你都(dōu)讓我變得更強，所有的我都(dōu)讓你變得更有效”。“共性”與“個性”相結合的組織邏輯，既最大限度的減少了重複，又可以有效的經(jīng)營和服務每一個細分市場。

系統的基本規則是市場規則，系統是開(kāi)放的。市場規則和開(kāi)放性保證了系統的滲透力，以及系統組合的最優化、高效率與快速進(jìn)化。這(zhè)種(zhǒng)“價值創造-商業化經(jīng)營”循環系統，以及科學(xué)能(néng)力、技術能(néng)力、工程能(néng)力（生産能(néng)力是工程能(néng)力的一種(zhǒng)）和市場能(néng)力在社會(huì)層面(miàn)的分工合作的承載模式，也是理論上最具效率（包括知識創造與創新效率）的系統結構和組織模式。

生态模式下，個性價值和功能(néng)優勢成(chéng)爲企業邊界的決定性因素。獨特價值決定企業的最小邊界（實際邊界是在最小邊界基礎上，與生态“互動”的結果）。相對(duì)于傳統的垂直一體化的企業而言，“企業”的功能(néng)組合減少了，功能(néng)“退化”了，企業變得是“不完整”的，正如騰訊公司總裁馬化騰先生說(shuō)的“現在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作夥伴”。但“退化”即“進(jìn)化”: 企業去除了其不具優勢的功能(néng)，聚焦在其最具優勢的功能(néng)上，這(zhè)降低了複雜性，提高了所有參與主體的效率；企業的獨特價值經(jīng)由系統被(bèi)應用到所有可能(néng)的對(duì)象上，實現價值的“市場用盡”，達到一體化經(jīng)營不可能(néng)達到的經(jīng)營深度和廣度；參與商業世界的門檻降低，更多的企業可以參與進(jìn)來，更多的資源和市場得以被(bèi)有效利用和開(kāi)發(fā)。同時(shí)，企業也更有可能(néng)在提升産品和服務的體驗（我將(jiāng)“體驗”定義爲“功能(néng)之上的需求”）上增加投入，商業世界因此可以從功能(néng)時(shí)代走向(xiàng)體驗時(shí)代。

越來越複雜的知識型産品、全球化、競争、交通和通訊技術的發(fā)展，以及合作型商業理念的形成(chéng)，都(dōu)在繼續擴大商業的生态模式的優勢和版圖，使得這(zhè)種(zhǒng)模式從最初的汽車、飛機等少數幾個産業滲透到差不多所有行業，從初級形态走向(xiàng)深度生态化的複雜形态，“參與-分享”的商業世界同步展開(kāi)。信息技術和互聯網的應用與普及又在進(jìn)一步加速這(zhè)個過(guò)程：即便是複雜的、經(jīng)常性的和大規模的信息交換的成(chéng)本也是趨近于零，主體之間的接口成(chéng)本降至最低，系統分工可以到達要素和功能(néng)片段層級，主體規模可以小到以個人爲單位（即個人也可作爲“創值單元+分享賬戶”有效參與到系統中，經(jīng)營他個體的特殊價值），商業世界變得更“碎”了，同時(shí)又更“整”了；更紛繁複雜了，同時(shí)又更規則了。

2.三種(zhǒng)基本類型的主體與商業模式

價值基礎平台、産品經(jīng)營體和功能(néng)單元體（平台），構成(chéng)一個生态的基本結構，是生态中的基本主體類型。各級零部件開(kāi)發(fā)商和資源體，可理解爲“二級價值基礎平台”、“三級價值基礎平台”等，是價值基礎平台的亞型；“創值因子”可能(néng)會(huì)發(fā)展成(chéng)爲未來的價值基礎平台，是生态系統中的活力的構成(chéng)。價值基礎平台，是生态的土壤，就(jiù)像自然生态中的腐殖層，是整個生态的養分，其技術和應用價值含量決定著(zhe)生态的貧富和肥沃程度。富生态很容易進(jìn)一步滋生和聚集；貧生态，一般會(huì)難以形成(chéng)生态，并最終退回到單體型組織的狀态。沒(méi)有強大的和堅實的價值爲基礎的商業生态系統的打造，隻是一種(zhǒng)妄想。三種(zhǒng)基本類型主體及其商業模式，見下圖2。

其中：

共性基礎價值，差不多與核心競争力要素同義，如英特爾公司的芯片及其軟件解決方案、迪士尼公司的品牌（對(duì)兒童産品經(jīng)營而言）、蘋果公司的終端産品和ios技術（對(duì)其App store生态圈而言）。一個産品生态中的價值基礎平台可能(néng)不止一個，如高通公司和Google（Android系統）都(dōu)可以看著(zhe)是手機産品生态的價值基礎平台。

功能(néng)單元，指研發(fā)、市場、生産、銷售、售後(hòu)以及職能(néng)等運營性功能(néng)單元。功能(néng)單元可能(néng)是一級功能(néng)，也可能(néng)是二級功能(néng)，如中試、線上銷售，甚至是三級功能(néng)以至功能(néng)片段。

标準化，指技術、産品、服務和數據等的标準化、模塊化，以及進(jìn)一步的數字化、品牌化（産品和服務品牌，如英特爾的xx處理器），此外，還(hái)包括交易規則的标準化，其意義是提高通用性，降低主體間業務的接口成(chéng)本，增加業務運營上的協同性。

商業生态系統中，主體之間的關系性質是：縱向(xiàng)合作、橫向(xiàng)競争，或者說(shuō)，同類競争，非類合作 。合作商是企業完整價值鏈的組成(chéng)部分，企業需要管理好(hǎo)“合作”而不僅僅是“競争”，企業的管理邊界要遠大于其自身的“生産力”邊界，對(duì)商業合作體系的管理成(chéng)爲至關重要的經(jīng)營和戰略性工作。基于生态，則管理邊界必須擴大到生态。合作管理包括對(duì)商業合作夥伴的選擇和管理規則的制定 。合作規則應标準化和明确化，規則越明确，交易成(chéng)本越低、體系越開(kāi)放。合作管理，是各主體對(duì)自己所在生态的管理的具體内容。生态系統中，價值基礎平台有最高級别的規則制定權，也是整個系統的設計者和管理者，各主體規則制定權的大小（進(jìn)而收益分享比例）與其獨特價值的競争力和共用性相對(duì)等。

要素經(jīng)營，指以産品和業務的關鍵競争力要素爲内容的業務經(jīng)營，如高通是以芯片及軟件解決方案爲業務内容，設計了4種(zhǒng)基本許可：ASIC（專用集成(chéng)電路）許可、用戶設備許可、系統設備許可和測試設備許可；而迪士尼是以品牌爲業務内容（在授權業務上），并設計形成(chéng)了一個分類型、分産品、分品牌的立體授權業務經(jīng)營架構。

平台化經(jīng)營與競争戰略（A）中最關鍵的要素有兩(liǎng)個：其一，開(kāi)發(fā)平台型技術、産品或其它類型的無形資産，并使其成(chéng)爲行業标準和可經(jīng)營 。平台型企業，都(dōu)是“平台+生産力”型公司，純粹的平台是沒(méi)有存在的價值和意義的。其二，先發(fā)，指戰略先發(fā)，先發(fā)會(huì)産生優勢，後(hòu)發(fā)者成(chéng)功的可能(néng)性極小。另外，能(néng)否發(fā)展成(chéng)爲價值基礎平台，基因很關鍵，這(zhè)裡(lǐ)是偉大的“天才”企業和企業家的領地。

“靶向(xiàng)”經(jīng)營與競争戰略，是借用醫學(xué)上的“靶向(xiàng)”一詞，指選擇有效的細分市場，集成(chéng)生态系統的資源（關鍵是價值基礎平台的價值要素），用針對(duì)性産品和服務展開(kāi)經(jīng)營和競争。産品經(jīng)營體的競争優勢來自于對(duì)專門市場的需求洞見、個性化的産品知識和運營效率（包括對(duì)産品生态資源的集成(chéng)組織效率）。在一個生态中，可以區分出多少個/維有效細分市場，就(jiù)可以有多少個/維成(chéng)功的“靶向(xiàng)”戰略經(jīng)營體——即本文所謂的産品經(jīng)營體。

平台化經(jīng)營與競争戰略（C），區别于（A）。功能(néng)單元體的最佳的和最可行的戰略目标是功能(néng)單元平台——爲衆多的産品經(jīng)營體提供功能(néng)性服務，如阿裡(lǐ)巴巴、亞馬遜、富士康、分衆傳媒、沃爾瑪等公司；facebook和騰訊公司的微信，從商業應用價值上看，也是功能(néng)單元平台 。向(xiàng)産品經(jīng)營體轉型是功能(néng)單元體的另一戰略選項，如台灣的明基(BenQ)，但要能(néng)有效應對(duì)兩(liǎng)個挑戰：其一，之前的商業合作夥伴成(chéng)爲了競争對(duì)手；其二，從單一功能(néng)體向(xiàng)多功能(néng)體的轉型。

具體企業的商業模式是對(duì)完整“價值創造-商業化經(jīng)營”循環系統的個性化截取和有效截取。生态模式下，企業商業模式的基本類型有三種(zhǒng)：價值基礎平台模式、産品經(jīng)營體模式、功能(néng)單元體（或平台）模式，本文中又分别稱之爲A類模式、B類模式和C類模式。A類向(xiàng)基礎性上發(fā)展，B類向(xiàng)應用性上發(fā)展，C類向(xiàng)經(jīng)濟性上發(fā)展。三類模式的主體相互協同，包括：功能(néng)協同、标準化、價值鏈合作、業務模式協同、戰略協同和協同進(jìn)化。

3.實踐萬象與互動演進(jìn)

實踐中的生态結構和主體形态要豐富得多。這(zhè)除了是因爲系統複合（諸多産品生态複合成(chéng)産業生态，諸多産業生态複合成(chéng)商業生态）生出的複雜性之外，還(hái)因爲實踐情境總是千差萬别。“一個生态，千萬種(zhǒng)模式”才是對(duì)現實世界的真實寫照。制造出實踐萬象的因素有很多，包括：

産品屬性。主要指産品的複雜性和知識含量，進(jìn)而産品技術進(jìn)步的速度。産品越複雜、技術含量越高、技術進(jìn)步越要求快，生态模式的優勢越明顯，系統在生态化發(fā)展上一般會(huì)走的更遠；相反，則整體上更接近于傳統模式一些。還(hái)有，就(jiù)是産品的數字化 ，數字化産品（如軟件、視頻課程、金融産品等），不需要再進(jìn)行生産、不需要物流、不需要現場和售後(hòu)服務等，銷售也可能(néng)僅是簡單的“上傳-結算”活動，産品經(jīng)營體的運營體系更簡單，其對(duì)外圍功能(néng)單元體（平台）的需求自然較少，蘋果公司的App store爲我們呈現出了這(zhè)種(zhǒng)形态。

需求的差異性。如果需求沒(méi)有差異，如醫藥，則針對(duì)細分市場的産品經(jīng)營體就(jiù)沒(méi)有存在的合理性，基礎研發(fā)和産品開(kāi)發(fā)就(jiù)會(huì)僅由一家企業承載；如果市場規模較小（如實驗設備），過(guò)細的主體分工反而是不經(jīng)濟的，相關企業也會(huì)是更趨于垂直一體化的模式。

知識保護。在缺乏有效的知識保護手段的情況下，垂直一體化，或改變系統規則（如采用合資公司方式），就(jiù)會(huì)成(chéng)爲一種(zhǒng)實際的選擇；同理，如軍工性質的産業垂直一體化程度會(huì)更高，或隻是有限範圍的生态化。

生态成(chéng)熟度。在生态發(fā)育尚不成(chéng)熟的階段，企業隻能(néng)是一體化模式，如在CDMA推廣初期，沒(méi)有設備和終端制造商願意向(xiàng)高通公司交專利費，也沒(méi)有人願意做CDMA設備和手機，于是，本來想靠技術賺錢的高通公司隻有自己生産制造CDMA全套設備。

各主體的戰略取向(xiàng)。尤其是核心企業的戰略取向(xiàng)，擁有共用基礎價值的主體是生态化發(fā)展的“引擎”，假設當初高通公司不選擇這(zhè)種(zhǒng)戰略，它可能(néng)會(huì)成(chéng)長(cháng)爲另一個諾基亞手機制造商，也就(jiù)不會(huì)有目前的以其技術爲基礎的手機産品生态圈了。向(xiàng)生态模式轉型，是一個群體型戰略，需要多主體的參與和協同行動。

底層競争。在生态模式下，生态位的競争是戰略競争。最可怕的還(hái)不是技術淪落，而是主體位置的淪落，其中對(duì)底層主體位置的競争是最具戰略意義的。因爲這(zhè)類競争，整個産業可能(néng)會(huì)被(bèi)分割成(chéng)若幹個陣營，如在民用大型客機領域，就(jiù)有了波音和空客兩(liǎng)大陣營。交叉技術許可以看成(chéng)是這(zhè)些主體向(xiàng)生态模式方向(xiàng)做出的一個動作。

信息技術與互聯網應用。這(zhè)不僅滋生出多種(zhǒng)管道(dào)型功能(néng)平台和所謂的模式，如在商務領域的C2C、B2B、B2C、O2O、P2P、M2C、B2M、B2A等等；更深遠的是，由于其極大提高了主體之間（包括企業-客戶、企業-合作夥伴、企業内部主體間）的關系效率，改變了商業的組織邏輯，將(jiāng)産生大量的基于互聯網的有效的商業模式，緻使“颠覆”正在各個領域發(fā)生——“颠覆”其實是模式轉換的快速實現方式而已。同時(shí)，動态的看，互聯網“管道(dào)”（即所謂的“連接”）越建越多，管道(dào)價值下降，許多曾經(jīng)的專業型管道(dào)又會(huì)逐漸通過(guò)并購等發(fā)展成(chéng)爲綜合型管道(dào)平台，通過(guò)進(jìn)一步規模經(jīng)濟效應維持優勢。

企業傳承與資産的多樣(yàng)性。從企業角度看，有些部門可能(néng)是産品經(jīng)營體，有些車間又在爲其它企業代工，還(hái)有些技術在對(duì)外許可經(jīng)營——不同業務單元可能(néng)分屬不同價值系統，企業整體是一個組合的混合商業模式。企業對(duì)複雜的商業世界的參與，可能(néng)是一種(zhǒng)複雜性參與。

當然，影響因素遠不止這(zhè)些。商業生态在個體與系統的互動中演變、進(jìn)化。影響實踐和系統演進(jìn)的因素多而交織，也注定了企業的商業模式有很大的設計空間。

4.企業組織的生态化

企業組織的生态化，是生态模式的企業級景觀。生态型組織模式，可實現對(duì)企業的價值創造和價值實現潛能(néng)與可能(néng)的最大程度開(kāi)發(fā)。Google、思科、3M和騰訊公司都(dōu)是生态型組織模式的成(chéng)功實踐者，并在引領這(zhè)種(zhǒng)趨勢的同時(shí)繼續收獲著(zhe)公司的新發(fā)展。商業生态，是介于市場和企業之間的一種(zhǒng)關系模式，它可以來自于在市場關系中加入一種(zhǒng)企業性質的關系模式，也可以來自于在企業系統中引入一種(zhǒng)市場性質的關系模式，它是兩(liǎng)種(zhǒng)關系模式的集成(chéng)态。企業，可能(néng)是存在于市場維度之下，也可能(néng)是存在于市場維度之上。企業，是價值創造單元和單元效率系統；市場，是一種(zhǒng)價值創造、價值評價和價值實現相統一的系統機制。商業生态模式，是一種(zhǒng)經(jīng)營模式，也可以是一種(zhǒng)組織模式，其核心是關于系統的組織邏輯。

企業組織的生态化，就(jiù)是構建企業級的分布式增強型結構（包括規則），其與産業級的結構略有不同的是，組織協調的成(chéng)分相對(duì)更多、更強一些。生态型組織模式的要素包括：

（1）功能(néng)的“類企業化”組織。思科公司在研發(fā)領域的做法，是一個頗具代表性的成(chéng)功實踐案例：在其它公司普遍維持高度集權的産品開(kāi)發(fā)與管理模式的基礎上，思科進(jìn)行了開(kāi)拓性的變革，建立企業内部創業的機制。作爲對(duì)公司主研發(fā)部門與産品的補充，企業内部創業機制支持員工成(chéng)立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團隊創業失敗，思科隻損失有限的資源和資金投入，但如果成(chéng)功，思科有優先權進(jìn)行收購，使它回歸成(chéng)爲内部的産品團隊。還(hái)有就(jiù)是3M公司的“創新産品小組” 。

“企業”是功能(néng)放大機制。“類企業化”組織的功能(néng)，可能(néng)是研發(fā)，也可能(néng)是産品經(jīng)營、企業價值的多領域應用與細分市場經(jīng)營、新市場開(kāi)發(fā)、新業務培育、運營性功能(néng)（包括市場、生産、銷售和售後(hòu)服務），甚至專業職能(néng)等——即所有需要和可能(néng)通過(guò)“類企業化”進(jìn)行功能(néng)放大的活動

這(zhè)其實也是根據個人（或團隊）專長(cháng)進(jìn)行“類公司化”組織的組織邏輯。最能(néng)讓該邏輯清晰顯現的是肇始于比爾•休伊特時(shí)代惠普公司的“15%制度”，即員工可以有15%的自由時(shí)間做任何自己喜歡的事(shì)。目前，惠普的這(zhè)一做法正在Google、3M等許多著名公司内被(bèi)立爲常規。每位員工都(dōu)是其自身另外15%或20%的個人專長(cháng)與能(néng)力的自主“經(jīng)營者”，每位員工都(dōu)是CEO。正如有人所說(shuō)“未來每個企業的CEO的成(chéng)功，并不在于你的企業爲社會(huì)制造了多少産品，而是在于你制造了多少CEO”。

（2）開(kāi)放。指企業自身的（某些功能(néng)的）開(kāi)放式組織，即打開(kāi)企業和部門圍牆，實現時(shí)時(shí)的最佳功能(néng)和資源組合。實踐中的做法有很多，如：思科公司的“創值圈”（本文對(duì)這(zhè)種(zhǒng)現象的命名，見圖1）——矽谷聚集了很多爲思科量身定做的創業公司，它們的創始人或技術骨幹有些是從思科出去的，更加了解思科需要什麼(me)樣(yàng)的技術和産品，因此更易融入思科，思科也樂于收購這(zhè)樣(yàng)的公司，很高興“整個矽谷都(dōu)是思科的實驗室”；寶潔（P&G）公司通過(guò)互聯網網羅編外研發(fā)隊伍（目前的規模是150萬，并在一年時(shí)間，憑此推出新品200多款，研發(fā)能(néng)力提高了60%），等等。

（3）模拟市場規則。包括增大各主體的經(jīng)營自主性、基于經(jīng)營“結果”的收益分享（或業績管理），以及用自我管理和自我激勵代替傳統的組織管理和組織激勵等。

（4）平台管理與企業文化治理。平台管理包括：平台價值管理、系統（結構和規則）管理（設計與動态管理）、特質型員工的聚集等。其中，平台價值是系統的引力，沒(méi)有這(zhè)種(zhǒng)引力，生态化的結果就(jiù)是系統真的“碎”掉。在生态模式下，平台隻有作爲企業生态價值的載體，才有存在的必要和可能(néng)。有價值的商業要素都(dōu)可以作爲平台價值，但不同要素的“價值性”不同，見下圖3，越靠近技術端（圖中的Ⅰ層），要素的價值性越大。平台價值管理，包括向(xiàng)更底層性的價值要素遷移、將(jiāng)“類企業”創造的價值轉化爲平台價值、擴大生态規模（生态價值随規模遞增）等。

特質型員工，指有特殊專長(cháng)和品質的員工，沒(méi)有對(duì)應素質和類型的人員，單純的組織方法是沒(méi)有意義的，甚至會(huì)适得其反。最後(hòu)，生态化一定需要走向(xiàng)價值治理和企業文化治理。這(zhè)是因爲：知識型員工不僅會(huì)按價值聚散、按任務聚散，還(hái)會(huì)按價值觀和文化聚散；在主體分散和相對(duì)獨立的結構下，需要建立一緻的内在的行爲準則。企業從以所有權爲主要紐帶，轉變爲以價值關聯和文化認同爲主要紐帶——每種(zhǒng)治理模式都(dōu)有其特定的結構和規則。對(duì)傳統企業而言，向(xiàng)生态型組織模式的轉型過(guò)程，也就(jiù)是價值、系統、人才結構和治理模式的重構與再造過(guò)程。

（本文發(fā)表在2016年2月《企業管理》上）