王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

構造，在很大程度上決定了系統（包括生物系統，如細菌、動物和人）的性狀和性能(néng)。每一種(zhǒng)系統都(dōu)有其特有的構造，否則，它就(jiù)不再是這(zhè)種(zhǒng)系統，而成(chéng)了另一種(zhǒng)類型的系統，呈現另一種(zhǒng)類型的性狀和能(néng)量态——換個角度說(shuō)則是，其原來的性狀和能(néng)量态消失、消褪或表現得不再明顯。物種(zhǒng)的不同，主要是它們的構造不同。系統确有類型上的差别，你不可能(néng)寄希望于一個生産型系統會(huì)具有創新性。

企業創新體系也是系統，也有其特有的構造和結構（結構是構造的外在形态）。實踐中，如果不是遵循這(zhè)種(zhǒng)結構，我們其實就(jiù)不是在構建企業創新體系，而是其它的什麼(me)體系（隻是有時(shí)候我們對(duì)此意識不到或不自知罷了）；企業的創新力表現爲不強、低下，甚至根本展示不出創新力，是必然的，也是自然的。

對(duì)系統構造的研究的意義不言而喻。對(duì)系統構造的研究可以有多個維度。本文對(duì)我的關于創新體系構造及其形成(chéng)過(guò)程的研究成(chéng)果進(jìn)行分享，試圖爲企業創新體系的形态管理提供依據，以及爲企業創新體系的正确構建和科學(xué)設計、實踐化設計，爲創新管理思維的形成(chéng)，爲向(xiàng)創新型企業轉型提供必要的宏觀指引。

1.構造

企業創新體系，邏輯上，可劃分爲三層：創新項目、企業環境和社會(huì)環境，見下圖。創新體系中内含著(zhe)創新管理。創新管理，即對(duì)創新實踐的管理，包括對(duì)創新活動的管理和對(duì)創新系統的管理，以及對(duì)其中的各級各類主體的管理。對(duì)創新系統的管理，表現爲系統設計；對(duì)創新活動的管理，即項目管理，包括内含于其中的個人的自我管理——因此，創新管理有三個層級的内容：自我管理、項目管理和系統設計（或稱之爲“企業級管理”）——需要特别說(shuō)明的是，對(duì)創新管理而言，自我管理的作用不容忽略和替代。

其中，之所以把社會(huì)環境作爲企業創新體系的構成(chéng)（外圍的、隐含的和無限的），是因爲，企業，本就(jiù)是某種(zhǒng)能(néng)量的聚集态，社會(huì)環境是這(zhè)種(zhǒng)能(néng)量的原始來源，對(duì)創新體系而言，亦是如此；還(hái)因爲，每個組織的創新能(néng)力都(dōu)是有限的，無論它有多大，企業需要把眼光投向(xiàng)更爲廣大的社會(huì)系統，不斷地從中汲取創新能(néng)量，尤其是人才和創新成(chéng)果。99%的創新是發(fā)生在企業外部——就(jiù)連最優秀的企業，面(miàn)對(duì)的也是這(zhè)種(zhǒng)情形，所以，在創新上，自我封閉是一種(zhǒng)極具危害性的狹隘。換個角度說(shuō)，創新，歸根到底，是對(duì)人的創新潛能(néng)的挖掘，挖掘的範圍沒(méi)有理由主動設限在某些個人或企業自身範圍，沒(méi)有理由不包括社會(huì)系統這(zhè)一具有無限潛力的人才“礦藏”——除非企業是非理性的。因此，企業創新體系理應和需要是開(kāi)放性的，邊界是模糊的和可變的、易變的。再說(shuō)，企業，本就(jiù)是在自然秩序之上建立起(qǐ)來的人爲秩序，是在社會(huì)系統之中圈設而成(chéng)的商業性質的價值過(guò)程系統；需要使企業這(zhè)種(zhǒng)人爲的系統自始至終是融入在自然秩序和社會(huì)系統之中的，否則它將(jiāng)失去它自身的來源。

企業環境，指對(duì)于創新者和創新項目而言的環境，包括：資源環境（人才、知識、條件和資金）、制度環境、文化環境、平台和功能(néng)準備等。就(jiù)總體而言，創新，是個人驅動的，更是環境驅動的，正如《自下而上》一書中的有句話所說(shuō)：隻要條件合适，新技術將(jiāng)帶著(zhe)自己的節奏，自然而然地在最合它胃口的地方和時(shí)間産生。企業環境好(hǎo)比水體，創新成(chéng)果好(hǎo)比是魚，什麼(me)樣(yàng)的水體生長(cháng)出什麼(me)樣(yàng)的魚是一定的。相反，與貧乏和不适應創新的環境相伴的，一定是創新本身的匮乏——對(duì)一個國(guó)家而言，也是如此。

環境中的主體無法脫離環境而存在，難免受到環境的多種(zhǒng)因素的他律和支配；環境通過(guò)各種(zhǒng)方式作用于個人和創新項目，包括形成(chéng)關于什麼(me)是真理的自我的标準；即便是個體的獨特性，也會(huì)受到企業環境的裹挾與重建。個體與環境相互塑造，但毫無疑問，環境的塑造力相對(duì)的更爲強大一些。每個個體身上都(dōu)帶有環境的成(chéng)分。對(duì)創新而言（其實對(duì)任何事(shì)情而言都(dōu)是如此），企業環境（包括企業自身所處的創新生态環境）是個更大的問題；環境的差異和差距，是企業的根本差異和差距；環境的創造與建設，是（作爲主體的）企業的基本任務及其存在的價值所在。環境，是企業的基礎設施，是企業的戰略性經(jīng)營資産 。

環境是土壤、是保障、是支持，但不是創新的主體和主角；環境是宏觀因素，而創新都(dōu)是在微觀上實現的。人，才是真正的創新“生産線”；項目是承載，是創新活動本身，是體系的目的。因此，在運行上，必須不能(néng)將(jiāng)個體淹沒(méi)在系統之中，創新者永遠是主角、是主導，要始終將(jiāng)其置于這(zhè)種(zhǒng)位置；也不能(néng)因爲系統的增大、複雜化和成(chéng)熟化，而使得創新主體的項目管理權受到消弱，項目管理權應被(bèi)設計爲一級管理權。企業環境體系在運行上的功能(néng)是：不扼殺、增強與系統效率。與企業環境相比，個人和項目在創新過(guò)程中的角色、地位始終不能(néng)被(bèi)改變、被(bèi)矮化、被(bèi)邊緣化，更不能(néng)被(bèi)搞颠倒，否則，將(jiāng)是反創新的——因爲那樣(yàng)的話，企業的創新體系事(shì)實上已經(jīng)被(bèi)變成(chéng)了一個非創新型的系統，進(jìn)行的已經(jīng)是另一種(zhǒng)不同的遊戲規則了。

這(zhè)種(zhǒng)構造符合創新産生的真實自然過(guò)程，是一種(zhǒng)對(duì)企業創新力而言的有效的結構和秩序。企業創新力來源于個體與環境，以及内含的具有管理性質的引導程序（包括戰略與文化、模式與策略、管理方法、組織方法與機制）。社會(huì)環境和企業環境構成(chéng)企業創新的隐态，項目是創新的顯态。一個清晰的方向(xiàng)，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出的——顯态是從隐态中孕育出來的。創新，是清晰與模糊交替出現的過(guò)程。創新項目是從企業環境的混沌狀态中呈現出來的，更進(jìn)一步地說(shuō)，是從社會(huì)、創新生态和企業環境的混沌狀态中呈現或湧現出來的。從社會(huì)環境到企業環境再到項目，是創新的産生和顯化過(guò)程。項目，是創新産生過(guò)程的一個重要節點，是從隐态到顯态、從混沌到清晰的拐點，也是管理方式的拐點。項目的産生和定義本身，就(jiù)是創新的一部分。項目，在企業創新管理體系中有著(zhe)獨特的位置，是創新運行過(guò)程中的兩(liǎng)個基本管理對(duì)象之一（另一個基本管理對(duì)象是人或團隊）。人、項目、企業環境，是創新管理的三個基本管理對(duì)象。

2.形成(chéng)

企業創新體系，是經(jīng)構建和發(fā)育而形成(chéng)的，是從一個人、一個團隊或一個項目發(fā)育和生長(cháng)的結果。其中，創新管理體系形成(chéng)的一般路徑是，在自我管理的基礎上，逐步增加項目管理和企業級管理的成(chéng)分。在起(qǐ)點上，創新的項目體系就(jiù)是企業創新體系，過(guò)程中，項目與環境體系逐漸分離——即以單個項目爲核心、爲基礎，不斷彙聚創新的能(néng)量（如人才和資源），不斷對(duì)體系進(jìn)行擴展和重構——這(zhè)是一個設計與形成(chéng)交織的過(guò)程，包括過(guò)程中的知識沉澱，包括企業文化和氛圍的形成(chéng)，包括技術平台、産品平台和業務平台的形成(chéng)。在運行上，從封閉的項目管理到集成(chéng)的項目管理，從自有創新性資源的集成(chéng)創新到包括對(duì)社會(huì)創新性資源和主體的集成(chéng)創新。成(chéng)形的企業創新體系不是能(néng)夠一下子建成(chéng)的，無論你可以投入多少資金。

以企業研發(fā)體系的形成(chéng)爲例，簡單描述一下這(zhè)個過(guò)程：開(kāi)始時(shí)，是一個“單元一體化主體”，即一個項目，包含科研、産品開(kāi)發(fā)、小規模經(jīng)營三種(zhǒng)功能(néng)；随著(zhe)技術與産品方向(xiàng)的增加，逐漸趨向(xiàng)于多元一體化模式；過(guò)程中，變革的經(jīng)濟合理性和需要開(kāi)始出現，從分散一體化到專業集成(chéng)化，從多項目縱向(xiàng)組織向(xiàng)包括多項目橫向(xiàng)組織的模式轉變；之後(hòu)，是平台生産體系和規模化經(jīng)營體系的分化，讓可以标準化的部分标準化，向(xiàng)下沉澱和打造規模化生産與業務經(jīng)營平台，進(jìn)一步解決創新向(xiàng)商業化經(jīng)營的轉化效率問題，或者說(shuō)，技術與市場的結合效率問題；同時(shí)，項目主體内，技術開(kāi)發(fā)與産品開(kāi)發(fā)趨于分離，向(xiàng)上構建科研平台，并從共性技術（産品和工程化技術爲主）研究，向(xiàng)應用研究和基礎研究的方向(xiàng)走，研發(fā)貨架技術并形成(chéng)技術平台，解決多産品線之間的技術關聯問題和複雜技術本身的進(jìn)步效率問題；項目的産品開(kāi)發(fā)部分成(chéng)爲産品部門，在平台技術的基礎上，逐漸形成(chéng)産品開(kāi)發(fā)平台；技術平台、産品平台和業務平台的形成(chéng)與不斷強化，同時(shí)意味著(zhe)企業具有了向(xiàng)生态級創新體發(fā)展的條件和價值引力，可以更廣泛和可控地集成(chéng)社會(huì)創新資源、能(néng)力和主體；與整個過(guò)程相伴的，是資源（包括技術、人才和管理）和功能(néng)的共用性與集成(chéng)性的增加，是項目管理體系、系統設計，以及戰略與文化、方法、組織模式和機制的形成(chéng)與提升。

實踐，總是符合邏輯的；實踐，也總是自有其邏輯。企業需將(jiāng)自身的實踐（無論是整體的還(hái)是專項的）建立在一種(zhǒng)事(shì)實上有效的實踐邏輯之上，否則，成(chéng)功就(jiù)是不确定了。那應是一種(zhǒng)以自然邏輯爲基礎，或者說(shuō)，以事(shì)物的真實自然過(guò)程爲基礎的邏輯。企業這(zhè)部商業機器的建造不能(néng)沒(méi)有“工藝”（包括過(guò)程），實踐邏輯即是這(zhè)種(zhǒng)“工藝”。企業管理，不能(néng)隻有方案的純粹的技術性讨論。對(duì)結果進(jìn)行設計固然重要，但要將(jiāng)其建立在可實現的基礎上才有意義。不能(néng)實現的設計，都(dōu)是自謀自劃。實踐邏輯上“對(duì)了”比方案技術上“對(duì)了”更重要。世界是人的理性與自然邏輯的結果。有些事(shì)情，可能(néng)沒(méi)有現成(chéng)的答案，但肯定存在著(zhe)現成(chéng)的可行動的邏輯。實踐方法有時(shí)是解決問題的唯一的有效方式，尤其是當我們面(miàn)對(duì)未知的時(shí)候，面(miàn)對(duì)不确定的時(shí)候。實踐邏輯，是企業行動方案的天然構成(chéng)（可是，關于這(zhè)一點，一直以來很多企業都(dōu)尚未清醒地意識到 ）。

企業創新體系的發(fā)育可能(néng)會(huì)停滞或中斷，也可能(néng)會(huì)被(bèi)主觀選擇所改變。并非所有的企業都(dōu)會(huì)走到、都(dōu)能(néng)走到或都(dōu)需要走到創新體系的完成(chéng)态。許多企業可能(néng)就(jiù)是一個項目型公司，就(jiù)是某個細分領域的“隐形冠軍”，僅是某個創新的生命周期的承載和完成(chéng)主體而已。實踐中，企業創新體系的形态是多樣(yàng)的。根據形态，可將(jiāng)企業創新體系劃分爲三種(zhǒng)基本類型：個人級/項目級創新體；企業級創新體；生态級創新體。不過(guò)，由于人與人之間創新能(néng)力的巨大差異，個人/項目級創新體的創新力未必就(jiù)一定不如企業級創新體；在創新上，一個天才完全有可能(néng)抵得過(guò)數萬人的企業——正如史蒂夫•喬布斯認爲的那樣(yàng)：在工業設計或者編寫程序方面(miàn)優秀與糟糕之間的區别非常大，“人要麼(me)是天才，要麼(me)是笨蛋！”，小型的A級工作組要比大量的工程師和設計師更加有效。史蒂夫•喬布斯一直保持蘋果公司核心部分相對(duì)較小的規模，特别是由精選的設計師、程序員和管理人員組成(chéng)的“A級小組”。企業要的是能(néng)夠有效的産出創新的“創新工廠”，企業沒(méi)有必要，也不應該去刻意地追求“創新工廠”的具體形态和規模，換句話說(shuō)，形成(chéng)什麼(me)樣(yàng)的形态就(jiù)是什麼(me)樣(yàng)的形态，有效就(jiù)好(hǎo)。同時(shí)，由于創新的高價值性和不确定性，創新體系的形态選擇，應主要以有效性而不是效率爲标準——而且，事(shì)實上，效率也無從測算和評價，尤其對(duì)基礎研究和開(kāi)創性創新而言，因爲沒(méi)有标準可以對(duì)照。

對(duì)于向(xiàng)創新型企業轉型的企業而言，創新體系的形成(chéng)過(guò)程略有不同。每家企業都(dōu)具創新的可能(néng)性，這(zhè)類企業應首先將(jiāng)企業的這(zhè)種(zhǒng)可能(néng)性的一面(miàn)釋放出來，即通過(guò)增加和疊加創新體系的成(chéng)分，使得創新可以被(bèi)喚起(qǐ)、被(bèi)允許、被(bèi)鼓勵和被(bèi)資助、被(bèi)增強，進(jìn)而被(bèi)更有效的管理。剛開(kāi)始，體系設計可以是原則性的、粗略的，過(guò)程中逐步具體化、個性化和高效化——這(zhè)樣(yàng)也使得企業的創新環境初步具備。同時(shí)，并行地解決人才問題和創新項目問題——在尚不完善的情況下，人才和項目可以以例外管理的方式實施管理。轉型企業的優勢是，有創新潛力可供挖掘；但也有不利的一面(miàn)，即巨大的企業慣性和“黏性”，因此，許多時(shí)候反而不如新生企業那樣(yàng)更具創新的可能(néng)性——因此，是在原來的體系上疊加，還(hái)是另起(qǐ)爐竈，有時(shí)會(huì)成(chéng)爲一個問題。

不同企業，創新體系建設上的問題是不同的，一般地，對(duì)于處在初始階段的企業而言，是體系的建立與發(fā)展問題；對(duì)于已經(jīng)成(chéng)形和成(chéng)熟的企業而言，是系統優化與管理變革問題；而對(duì)于轉型的企業，則是創新潛力的喚醒和激活問題，外加從捕捉到的某個起(qǐ)點開(kāi)始的新建問題。

起(qǐ)始階段，創新體系的發(fā)育是最難的和最緩慢的，很容易聚集不起(qǐ)來，更需要有企業家精神的引擎和推動。同時(shí)，要能(néng)處理好(hǎo)驟變與漸變的關系，驟變是重要的系統加速的機遇，如對(duì)創業型企業和團隊的收購等。

從項目級創新體到企業級創新體和生态級創新體的發(fā)展，是企業創新能(néng)量态的躍遷，形态躍遷需要巨大的能(néng)量輸入與良好(hǎo)的人爲設計。企業級創新體系設計不當（包括推進(jìn)得過(guò)早或過(guò)快），會(huì)反過(guò)來對(duì)項目創新造成(chéng)不利影響，這(zhè)也是許多企業創新體系走向(xiàng)成(chéng)熟後(hòu)，項目管理上出現問題，以及原創性創新力反而消褪的原因。自然與人爲的結合才能(néng)創造完美，但尤其要當心“人爲”的不當（因爲“人爲”很容易造成(chéng)不當），因此，在創新管理和創新體系的設計上，要始終保持一份自然主義精神和成(chéng)分，更不能(néng)搞不切實際的躍進(jìn)。任何人爲的設計都(dōu)是有缺陷和有局限的，自然主義是我們克服這(zhè)種(zhǒng)缺陷的一種(zhǒng)方式，有時(shí)，也是唯一的方式——實踐具有向(xiàng)正确的方向(xiàng)發(fā)展和收斂的屬性。

再一個就(jiù)是，在目标管理上要避免落入“規劃陷阱”。未知态相當于量子基态，是一個無限維的存在，創新可能(néng)從任意的方向(xiàng)發(fā)生。規劃，是對(duì)人類的理性能(néng)力的運用，但在未知和未然（事(shì)項）面(miàn)前，人類的這(zhè)點理性著(zhe)實有限，甚至微不足道(dào)。對(duì)創新而言，要謹防對(duì)規劃手段的越界和過(guò)度使用；實踐中，那些過(guò)于強調創新規劃的企業的結局，事(shì)實上，也多是失敗的。不過(guò)，另一方面(miàn)，人總是要去進(jìn)行規劃和設想，企業也是如此。因此，如果必須要進(jìn)行規劃，也一定要爲創新的自然生發(fā)和創新體系的自然演進(jìn)與形成(chéng)留下足夠的空間，尤其是，規劃不能(néng)過(guò)于具體。剛性的目标管理不适于創新管理。

（來源：智棧研究2019年5月）