王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

以麥肯錫爲代表的全球著名管理咨詢公司們，制造了無數個失敗的咨詢案例，是偶然，還(hái)是必然？是偶有失手，還(hái)是先天注定？同時(shí)，對(duì)麥肯錫們的質疑也從未間斷，而且愈演愈烈，“做管理咨詢找死，不做管理咨詢等死”的說(shuō)法在坊間廣爲流傳。是麥肯錫們錯了，還(hái)是質疑者們錯了，又或者，管理咨詢業的存在本身就(jiù)是個錯誤？

對(duì)這(zhè)個問題的回答是有巨大争議的。其實，稍微研究一下，就(jiù)不難搞明白：質疑者們沒(méi)錯，隻是缺乏更有說(shuō)服力的質疑能(néng)力；管理咨詢業的存在也沒(méi)錯，隻是長(cháng)期以來，市場把麥肯錫們與管理咨詢業劃上了等号,把麥肯錫們的做法當成(chéng)了行業标準；是麥肯錫們錯了。那麼(me)，它們錯在哪呢？我認爲，首先和關鍵是麥肯錫們的基本技術路線錯了。

管理學(xué)知識可分爲三種(zhǒng)類型：科學(xué)性知識、經(jīng)驗性知識和學(xué)術性知識，見下圖。科學(xué)性知識來源于對(duì)企業實踐的解釋，如同牛頓對(duì)蘋果往地面(miàn)上掉的解釋，是“萬有引力定律”類的知識，是why類型的知識，是認知性知識和原理性知識，是實踐背後(hòu)的結構與機理；經(jīng)驗性知識來自對(duì)企業實踐現象的總結，是what類型的知識，包括總結而來的經(jīng)驗性原則和經(jīng)驗性認識（如麥肯錫的7S模型），是“其然”而不是“所以然”，是對(duì)事(shì)物表象的刻畫；學(xué)術性知識來源于對(duì)前兩(liǎng)項的整理和體系化，包括對(duì)經(jīng)驗性知識的進(jìn)一步抽象和對(duì)管理的一般性的邏輯演繹和自我建構（如卡普蘭的BSC）。對(duì)應的，在管理咨詢行業，實踐中有三種(zhǒng)技術路線：技術路線Ⅰ、技術路線Ⅱ和技術路線Ⅲ，也見下圖。

麥肯錫們是管理的經(jīng)驗主義者。“全球最佳實踐經(jīng)驗”是它們的宣傳口号，也是它們給自己貼的标簽。而事(shì)實也是如此，進(jìn)入麥肯錫公司網站，随便點開(kāi)一篇文章，看到的都(dōu)會(huì)是滿篇的經(jīng)驗性案例、經(jīng)驗性總結、經(jīng)驗性告誡和經(jīng)驗性建議。2018年2月23日，我登錄麥肯錫公司網站，随手點開(kāi)首頁上麥肯錫2017年季刊《極緻客戶體驗–銀行未來競争的護城河》，在刊首語中看到的就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)一段話（對(duì)重複的内容做了删減）：“根據我們的經(jīng)驗，最爲成(chéng)功的客戶體驗轉型一定是由客戶需求來驅動實現的，而非傳統組織架構下某個部門來進(jìn)行驅動，這(zhè)意味著(zhe)改善客戶體驗的努力前所未有地依賴于暢通的跨部門合作。我們精心策劃了一系列文章......，這(zhè)些要素包括：客戶旅程，而非單一觸點，在轉型中的核心作用；共同願景，用以彌合CEO與一線員工之間的差距；評估體系，保證公司聽到真實的客戶聲音；客戶體驗和價值創造之間的緊密聯系，确保轉型努力卓有成(chéng)效。此外，我們分享了澳大利亞聯邦銀行、......等多家國(guó)内外領先銀行，以及亞馬遜、優步、......等多家企業的優秀案例，您可以進(jìn)一步了解這(zhè)些一流企業在打造客戶體驗方面(miàn)的種(zhǒng)種(zhǒng)創新嘗試。”其它的，像IBM管理咨詢，就(jiù)更顯而易見的，它的管理咨詢業務的主要特點就(jiù)是將(jiāng)自身的管理經(jīng)驗業務化，它的“向(xiàng)服務業務模式轉型”和“IPD”等咨詢産品本來就(jiù)是對(duì)其自身管理經(jīng)驗的總結。

在業務操作上，麥肯錫們多半采用的是“管理移植”模式，即將(jiāng)x企業的管理經(jīng)驗移植到y企業的身上。麥肯錫們走的是上圖中的技術路線Ⅱ。該技術路線，注定麥肯錫們的項目成(chéng)功隻是一個概率性事(shì)件、小概率事(shì)件，而失敗和雞肋是大概率事(shì)件，原因可以有無數個，其中最主要的有四個：

1.經(jīng)驗本來就(jiù)隻具有限的适用性

盡管麥肯錫們總是將(jiāng)它們的東西冠以“全球最佳”、“标杆”等名頭，以使得它們看上去像是“放之四海而皆準的真理”，但是，經(jīng)驗就(jiù)是經(jīng)驗，經(jīng)驗不是真理，不具普适性 ——若是有人總是將(jiāng)經(jīng)驗包裝成(chéng)真理，包裝成(chéng)具有普适性的東西，則他呈現出的結果實則是一種(zhǒng)謬誤。麥肯錫們也許會(huì)辯解說(shuō)，這(zhè)些經(jīng)驗有共性，很對(duì)，不過(guò)這(zhè)恰恰說(shuō)明具有普适性的是其中的“共性”而不是經(jīng)驗本身，因此，首先要能(néng)抽象出其中的“共性”。經(jīng)驗，如果得不到根本性解釋，就(jiù)不能(néng)被(bèi)有效的學(xué)習。麥肯錫們的實際知識層次和知識類型，麥肯錫們把經(jīng)驗當真理售賣的做法，先天注定它們的項目成(chéng)功隻可能(néng)是一個概率性事(shì)件。

麥肯錫還(hái)有就(jiù)是賣弄邏輯，可能(néng)是想以此顯示其管理思維的嚴密性和正确性。可是，且不說(shuō)邏輯是每一位管理咨詢顧問的基本素質，并非麥肯錫們專有和特有；問題的關鍵是，邏輯本身并不構成(chéng)管理知識（領域知識和邏輯的疊加才構成(chéng)專業知識的完整呈現），否則，邏輯學(xué)家們豈不都(dōu)直接就(jiù)是最優秀的管理咨詢顧問了？邏輯性隻是知識的必要條件和通用構成(chéng)。沒(méi)有領域知識作爲内容，邏輯頂多隻是一幅真理的軀殼，這(zhè)也是很多企業敗于那些看似邏輯正确的規劃和方案的一個原因——麥肯錫們好(hǎo)像并不懂得這(zhè)一點，或者，本來就(jiù)是在故弄玄虛、刻意混淆。進(jìn)一步地說(shuō)，事(shì)物都(dōu)是符合邏輯的結果，遵循事(shì)物的内在本身，自然就(jiù)是符合邏輯的，沒(méi)有必要把邏輯單獨拿出來刻意的加以強調，更不能(néng)把某一種(zhǒng)邏輯抽取出來讓萬物去遵循、讓各種(zhǒng)情境去遵循。

2.主體偏差

經(jīng)麥肯錫們總結的經(jīng)驗，可能(néng)已不再是經(jīng)驗本身了。經(jīng)驗來源于實踐，來源于事(shì)實，可面(miàn)對(duì)同一個事(shì)實，100個人可能(néng)得出100種(zhǒng)經(jīng)驗。管理經(jīng)驗，是對(duì)企業管理系統的截取，截取的角度不同、範圍不同，以及截取者的知識準備不同，得出的經(jīng)驗都(dōu)會(huì)是不同的。經(jīng)驗是人總結的，所有經(jīng)驗都(dōu)是個人式的。就(jiù)如無色的光線穿過(guò)藍色物體它呈藍色，穿過(guò)紅色的物體它呈紅色。企業實踐本身就(jiù)是一束無色的光線，咨詢顧問都(dōu)是帶顔色的個體。麥肯錫們的咨詢顧問看到的和總結的經(jīng)驗，都(dōu)不可避免地被(bèi)著(zhe)上麥肯錫們的底色（麥肯錫們也經(jīng)常將(jiāng)其稱之爲“我們的經(jīng)驗”），變成(chéng)一群商學(xué)院出身的根本不谙企業實踐的MBA們的個人式經(jīng)驗，事(shì)實上，它們得到的經(jīng)驗也許在出爐的一刹那就(jiù)已經(jīng)嚴重偏離的真實本身，失去了經(jīng)驗的核心價值。

所以，麥肯錫們的咨詢意見多半似是而非，經(jīng)驗本來就(jiù)是一個似是而非的東西。還(hái)有，麥肯錫們多采用“後(hòu)台+銷售”的業務運作模式。經(jīng)驗先由一群咨詢顧問去整理，再由另一群顧問去銷售實施，經(jīng)過(guò)這(zhè)樣(yàng)層層翻譯和轉換，偏差又會(huì)進(jìn)一步擴大，也就(jiù)是說(shuō)，經(jīng)驗原值由于主體偏差的原因而被(bèi)大打折扣。

3.排異反應

企業系統也是系統，而且是有機系統。别人的經(jīng)驗，是從别人的企業系統中“生長(cháng)”出來的，是與别人的企業系統相融的。將(jiāng)一個企業的做法以移植的方式應用到另一個系統中，必然産生排異反應；系統越複雜、越具有機性、差異越大，排異反應越強。事(shì)實上，我們找不到完全相同的兩(liǎng)家企業。管理，隻能(néng)是以企業爲出發(fā)點和目的“設計”出來的，而不能(néng)是被(bèi)“套”上去的，麥肯錫們顯然是搞颠倒了對(duì)象和手段的關系。

有人說(shuō)，麥肯錫們可以用幾個月時(shí)間把一個普通人培訓成(chéng)管理專家。其實，這(zhè)是不可能(néng)的，隻不過(guò)是培訓成(chéng)經(jīng)驗移植機器。進(jìn)而，這(zhè)些根本不懂企業實踐和管理的咨詢顧問，在項目實施時(shí)隻能(néng)是生吞活剝、照搬照套，管理咨詢被(bèi)它們弄成(chéng)了對(duì)用PPT做成(chéng)的管理模闆的反複應用。麥肯錫們也許會(huì)說(shuō)，它們按行業和職能(néng)進(jìn)行了分類與配型，可以降低系統差異。但歸根到底仍是經(jīng)驗層次上配型，而不是原理層次上配型，隻是“形似”而不是“神似”，配型成(chéng)功類似“撞大運”，隻是一個小概率事(shì)件，排異反應甚至系統性災難卻是大概率事(shì)件。而且，它們的這(zhè)種(zhǒng)做法，恰恰說(shuō)明它們其實真的是不懂管理：在科學(xué)層次，管理是統一的，原本就(jiù)不存在所謂的行業和職能(néng)上的差異。所以，實踐中我們會(huì)看到，它們越是雄心勃勃、高舉高打的項目，越是宣稱要幫助客戶脫胎換骨的外科手術式的項目，失敗得越是慘烈；更多的客戶則是在“用又不能(néng)用，棄之又覺可惜”中反複糾結。

4.反戰略性

在商業世界，企業價值主要來自于其獨特性而不是同質性，未來更是如此。管理移植的結果是造就(jiù)一個同質化的企業，即便成(chéng)功，也是戰術上的成(chéng)功和戰略上的失敗。聲稱做戰略咨詢的麥肯錫們，其技術路線卻是反戰略性的。麥肯錫們也許會(huì)說(shuō)它們也會(huì)有創新、有突破，可是沒(méi)有認知層次和原理上的突破，不可能(néng)有設計層次的突破——任何領域都(dōu)是如此——經(jīng)驗層次的麥肯錫們沒(méi)有原理。

另外，經(jīng)驗是現象。如果盯在現象上，我們會(huì)發(fā)現世界每時(shí)每刻都(dōu)在變，而事(shì)實上，成(chéng)功的基本法則沒(méi)有太多，底層結構和規則也很少會(huì)變。“亂花漸欲迷人眼”，經(jīng)驗主義的咨詢公司，很容易將(jiāng)客戶誘導進(jìn)入一種(zhǒng)碌碌無爲的現象追逐遊戲之中，總是去追逐那些流動性的東西，迷失在事(shì)物的表象之中。真正的問題，并不是我們正面(miàn)對(duì)的問題現象，而是問題的根本和問題的關鍵，經(jīng)驗主義并不提供通向(xiàng)真正問題的路徑。

麥肯錫將(jiāng)自己定義爲一家戰略咨詢公司，還(hái)有一個原因，就(jiù)是它的所謂的産業洞察和對(duì)産業趨勢的把握，或者說(shuō)，全球産業視野（通常以《xx報告》的形式呈現）。但它的這(zhè)種(zhǒng)視野，其實是一種(zhǒng)類型的産業現象的選擇性歸納與線性演繹，嚴格地講，屬于産業資訊。這(zhè)種(zhǒng)局外人的對(duì)現象的觀察，能(néng)不能(néng)直接用于預測，是有很大疑問的。在事(shì)實上，麥肯錫們也從未把準過(guò)趨勢，從未洞見過(guò)未來（因爲洞見不是這(zhè)樣(yàng)來的）。而且，這(zhè)種(zhǒng)流于一般的産業經(jīng)驗，對(duì)特定企業而言，有多大的信息意義甚至都(dōu)是不得而知的。

總之，對(duì)管理咨詢主體而言，選擇技術路線Ⅱ是錯誤的。并非說(shuō)經(jīng)驗不能(néng)移植，隻是應該“移植”的是經(jīng)驗背後(hòu)的原理，而不是經(jīng)驗本身。站在經(jīng)驗層次，并不能(néng)知曉經(jīng)驗的真義。經(jīng)驗層次的學(xué)習無甚意義，而且有時(shí)事(shì)實上是學(xué)不了，強行效仿，隻會(huì)導緻失敗；理論層次的學(xué)習才是有意義的，可行的，也才能(néng)學(xué)得會(huì)、學(xué)得通并有所創新和發(fā)展。向(xiàng)“最佳實踐經(jīng)驗”學(xué)習，不應是照葫蘆畫瓢，而應是異曲同工。

技術線路Ⅲ也是不成(chéng)立。技術線路Ⅲ，以學(xué)院式咨詢爲代表。由于以下的一些原因，技術路線Ⅲ在實踐中的效果更爲糟糕。這(zhè)些原因包括：管理學(xué)100多年來積累的主要是經(jīng)驗性知識；學(xué)術性知識也主要來自于對(duì)經(jīng)驗性知識的一般性整理；象牙塔裡(lǐ)的人不懂企業、不懂實踐，更沒(méi)有能(néng)力對(duì)知識進(jìn)行實踐還(hái)原；形而上式的思維模式，等等。

抽象掉實踐真實和實踐主體的“純粹”的、學(xué)術式的一般研究是一個誤區。這(zhè)種(zhǒng)脫離實踐的自我建構，是一種(zhǒng)想當然，是一種(zhǒng)自以爲是甚至胡扯，最終會(huì)造成(chéng)誤導。我們最起(qǐ)碼應當把“怎麼(me)辦”建立在“實際上是怎麼(me)回事(shì)”的基礎上，而不是將(jiāng)“實際上是怎麼(me)回事(shì)”置諸腦後(hòu)，按形而上式的“怎麼(me)辦”去“怎麼(me)辦”。商學(xué)院式的純粹邏輯性的概括、歸納、演繹和閉門造車，經(jīng)常嚴重地偏離和脫離對(duì)象和實踐的真實，很多東西都(dōu)是錯的或沒(méi)有意義的。面(miàn)向(xiàng)實踐真實，才能(néng)創造出真知識。商業世界是一個經(jīng)驗場，也是一個實驗室，真正有研究能(néng)力的人，對(duì)著(zhe)它就(jiù)夠了。企業管理研究，要以實踐爲第一研究對(duì)象。真正的管理研究，是基于真實對(duì)象的研究，而不是象牙塔式的研究。絕大多數商學(xué)院的教科書都(dōu)是有毒的。他們隻是經(jīng)驗性知識和一些觀點的“二傳手”，而且還(hái)傳得不怎麼(me)樣(yàng)。在自我缺位的情況下，讀商學(xué)院的書肯定不是一件好(hǎo)事(shì)，那是在任由他們的杜撰對(duì)自己的管理思維和管理認知進(jìn)行著(zhe)危害性的格式化。而實踐，從來都(dōu)不是按書式的劇本出演。我們不能(néng)、也無法把實踐硬塞進(jìn)知識的語境和框架之下。商學(xué)院導緻了許多管理觀念的傳播，也使得很多人帶著(zhe)這(zhè)些（錯誤的）觀念進(jìn)入到企業管理的實踐領域。

所有的研究，都(dōu)必須找到建立一個局部知識體系的基石。經(jīng)不起(qǐ)哲學(xué)式的追問與質疑，就(jiù)不能(néng)賦予其價值和意義。管理咨詢的唯一正确的技術路線，是技術路線Ⅰ。管理學(xué)是科學(xué)，是跟自然科學(xué)同樣(yàng)屬性的科學(xué)——正如以色列的物理學(xué)家和企業管理大師高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)在《目标》的序言中所說(shuō)“我們研究物理、化學(xué)或生物時(shí)，我們就(jiù)說(shuō)這(zhè)是科學(xué)。我們應該明白，還(hái)有許許多多的自然現象沒(méi)有歸屬于這(zhè)幾種(zhǒng)學(xué)問之中，例如我們在組織中所看到的各種(zhǒng)現象就(jiù)是。假如這(zhè)些現象不是自然現象，那麼(me)又是什麼(me)呢?難道(dào)我們要把在組織中看到的種(zhǒng)種(zhǒng)現象當成(chéng)虛幻的情節而不是我們所面(miàn)對(duì)的現實嗎” 。

真理就(jiù)存在于表象之下，現象和真理總是被(bèi)一并呈現的。現象是通往真理的入口。就(jiù)企業管理而言，真理與實踐表象是孿生關系。每一個現象都(dōu)有其生成(chéng)的機理，現象隻是機理之表；表象上的不同，并不意味著(zhe)彼此真的不同；通過(guò)實踐解釋創造知識，是人類知識創造的基本方法。把認知事(shì)物的方式局限于經(jīng)驗是不夠的，單純的經(jīng)驗主義會(huì)造成(chéng)認知的假象，偏離事(shì)物的根本。

經(jīng)驗有些看上去也像是真理，因爲其中包含了對(duì)規律的直覺，對(duì)真相的直覺。但是，經(jīng)驗就(jiù)是經(jīng)驗，如果不能(néng)被(bèi)解釋，就(jiù)難以真正地被(bèi)學(xué)習，就(jiù)不能(néng)盡顯其價值。唯有科學(xué)解釋，才能(néng)突破事(shì)實帶給人們的認知的局限。任何實踐經(jīng)驗都(dōu)是有價值的，但得有能(néng)力抽取出其背後(hòu)的結構與成(chéng)因，那才是其真正的價值所在。現象看到的再多，如果不能(néng)知其所以然，終究還(hái)是會(huì)不知所從。

在整個管理咨詢業中，走技術路線Ⅰ的管理咨詢公司很少，原因是這(zhè)條路線不容易走（科學(xué)研究型主體的缺失，也是管理學(xué)至今停留在經(jīng)驗層次的一個原因）。在企業管理上，從經(jīng)驗到真理雖然隻差一個“解釋”，可這(zhè)個解釋卻不是任何人都(dōu)能(néng)做到的，這(zhè)是一種(zhǒng)科學(xué)家性質的工作；換句話說(shuō)，經(jīng)驗和真理隻隔著(zhe)一層“窗戶紙”，可這(zhè)層紙卻不是随便什麼(me)人都(dōu)能(néng)捅破的。經(jīng)驗（包括經(jīng)驗性知識）亦是一重認知的屏障，很多人窮其一生都(dōu)走不出它所傳遞的“現象”世界，從現象的世界中掙脫出來，鑿穿這(zhè)道(dào)屏障，才能(néng)到達更本質的世界，才能(néng)到達柏拉圖所說(shuō)的“理念世界”。走哪一條技術路線不是一個選擇問題，而是能(néng)力問題；能(néng)力不到，想選擇也選擇不了。

每一家企業的實踐現象都(dōu)是真相的呈現，都(dōu)具有案例價值。實踐已經(jīng)把真理展露無餘，關鍵是我們有沒(méi)有一雙發(fā)現的眼睛。站在事(shì)物表面(miàn)的無序的觀察，并不能(néng)讓我們真正理解一個系統，也無助于我們在觀念的世界裡(lǐ)對(duì)其進(jìn)行有意義的重建。發(fā)現背後(hòu)的結構和機理，才能(néng)獲得對(duì)現象的解釋，也才能(néng)將(jiāng)其抽象的映射到我們的思維系統之中，以及對(duì)其進(jìn)行運算和推演。

本質上，麥肯錫們是真的不懂管理，隻是在兜售經(jīng)驗和信息，隻是在傳播和販賣一些企業經(jīng)營管理的實踐“樣(yàng)式”而已。站在海平面(miàn)上和潛入海底看到的海洋世界是完全不同的。站在事(shì)物的表面(miàn)上看，事(shì)情好(hǎo)像也隻能(néng)如此了，隻有如此了；站在事(shì)物的背後(hòu)看，就(jiù)大不一樣(yàng)了，也遠非如此那麼(me)簡單。實踐的表象不能(néng)被(bèi)用來作爲實踐的指引，一家企業的實踐表象不能(néng)被(bèi)用來作爲另一家企業的實踐指引。而在企業管理上，麥肯錫們的視野差不多局限在表象世界，他們是現象的“仆人”，他們對(duì)表象背後(hòu)的存在和機理無知無感。他們，事(shì)實上，并沒(méi)有看懂他們看到的事(shì)實。走不到表象背後(hòu)，則表象對(duì)我們而言就(jiù)如障眼法。許多時(shí)候，他們隻是在無知中前行。說(shuō)他們懂管理，顯然不對(duì)；說(shuō)他們不懂管理，他們又顯然不服。

沒(méi)有知識含量的東西，不過(guò)是信息，所以，麥肯錫們，稱之爲“管理資訊公司”其實更爲準确。麥肯錫們的成(chéng)功不是技術上的成(chéng)功，而是營銷上的成(chéng)功：把經(jīng)驗包裝成(chéng)真理，把信息包裝成(chéng)視野，再給自己戴上“頂級”、“TOP”、“國(guó)際型”、"幾大"等皇冠，制造企業對(duì)它們的迷信。麥肯錫們就(jiù)像那些奢侈品，昂貴卻沒(méi)有任何實際價值，僅适合去滿足有些企業要爲自己貼上管理高大上的标簽的需求。

人的思維和意識活動總是要有所憑借，對(duì)麥肯錫們的先入爲主是一個巨大的災難，管理咨詢業就(jiù)這(zhè)樣(yàng)稀裡(lǐ)糊塗地從一開(kāi)始就(jiù)被(bèi)麥肯錫們引向(xiàng)了一個錯誤的方向(xiàng)。一種(zhǒng)說(shuō)法一旦被(bèi)人接受，就(jiù)很少再有人去質疑它，即便它原本就(jiù)是錯的。錯誤觀念的危害是無形的和深遠的。任何觀念（知識也是一種(zhǒng)觀念）的東西都(dōu)具有“病毒性”，隻要接觸到，就(jiù)會(huì)或多或少地、或正或反地受到它的影響和塑造 ；尤其是，在它的侵入對(duì)象還(hái)是一張“白紙”的狀态下和處在單一的意識環境中時(shí)，它的這(zhè)種(zhǒng)對(duì)人的主觀的影響力和塑造力更強、更深刻，也可能(néng)更具危害性。我們贊成(chéng)的和反對(duì)的、崇信的和鄙視的，都(dōu)在刻蝕著(zhe)我們。觀念創造（或說(shuō)，自帶）一個“觀念空間”，接觸到一種(zhǒng)觀念，就(jiù)已經(jīng)無形地進(jìn)入到它的這(zhè)種(zhǒng)空間、範疇和範式。

長(cháng)期以來的經(jīng)驗主義，還(hái)使人們不自覺地忽略了對(duì)真相的追問和對(duì)真理的思考。不是科學(xué)的領地，就(jiù)是術士的江湖。麥肯錫們推波助瀾了經(jīng)驗主義的盛行，塑造了人們對(duì)管理的認知方式，破壞了人們在管理上的心智結構，阻礙了管理的科學(xué)化發(fā)展進(jìn)程。麥肯錫們創造了管理咨詢業，也誤導了管理咨詢業，使管理咨詢業以及整個管理學(xué)的發(fā)展落入它的“起(qǐ)點陷阱”。

（文章來源：智棧研究2018年3月）