王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

股權激勵漸成(chéng)趨勢。那麼(me)，該如何使用這(zhè)一管理手段呢？實踐中的做法已經(jīng)有很多，但是，僅在操作層面(miàn)上讨論問題，是永遠都(dōu)讨論不清楚的，它也不能(néng)帶給我們多少有價值的指引，以及不能(néng)使我們具有超越它的創造性，因此，總是存在著(zhe)回溯到原理層次上的需要。我們需要弄清楚股權激勵的作用與機理——可以用功用替代對(duì)這(zhè)個問題的讨論。股權激勵本身不是目的，股權激勵要實現的效果才是目的，須經(jīng)由其目的來決定對(duì)這(zhè)種(zhǒng)手段的設計使用。我認爲，股權激勵的功用主要有三項：

1.激勵創造

股權激勵的本質是所有權激勵，即賦予員工對(duì)其工作結果的所有權。所有權激勵，是最大可能(néng)的激勵。不過(guò)對(duì)于生産性工作而言，并不是非得使用這(zhè)種(zhǒng)手段，因爲有常規的績效管理手段即可；但對(duì)創造性（包括創新和知識創造）工作而言，唯所有權激勵才是有效的——創造，與人的主觀密不可分，創造性工作是天然的自我所有權；相反，這(zhè)種(zhǒng)所有權機制如果缺失，將(jiāng)會(huì)抑制創造的産生。如果不能(néng)獲得自己創造的成(chéng)果的所有權，創造性活動頂多隻會(huì)是表演式的，真正的創造不會(huì)産生。

股權激勵，可用作企業對(duì)創造性工作的激勵機制。它是自我所有權的一種(zhǒng)實現方式，也是對(duì)員工的企業家精神的承認和激勵，并有利于員工價值的完整發(fā)揮——作爲一個能(néng)量體，每個人的價值貢獻原本就(jiù)可以有很多維度。站在激勵創造的功用上看，股權激勵應該是面(miàn)向(xiàng)結果的，可采用股權獎勵、内部知識産權等具體方式加以實現和實施。

2.聚集人才

股權激勵爲個人的企業家精神和自我實現的需要的實現提供了一種(zhǒng)另樣(yàng)的機會(huì)，爲個人價值創造能(néng)力的發(fā)揮和對(duì)等實現提供了一種(zhǒng)可能(néng)，必將(jiāng)對(duì)人才産生額外的吸引力。股權激勵可作爲企業聚集人才的手段，滿足企業“募智”和“集智”的需要。站在聚集人才的功用上看，股權激勵應該是面(miàn)向(xiàng)人才和期間的。實踐中可采用期權、項目公司股權等具體方式進(jìn)行兌現和操作。人才如果離開(kāi)，股權激勵應進(jìn)行“結清”，并在股權上退出或轉換成(chéng)一般投資者。

3.增益管理

股權激勵改變了企業與個人的利益上的關系模式。這(zhè)種(zhǒng)利益關系的改變，將(jiāng)帶來員工的組織角色和心理角色的轉變，從管理上的被(bèi)動者變成(chéng)管理上的主動者。所有者，是天然的自管理者（所有者缺位的企業，所有人都(dōu)是機會(huì)主義者）。股權激勵，就(jiù)是要使企業成(chéng)爲一個屬于所有員工的企業，而不僅僅是少數人的企業。股權激勵有利于提高員工的合作性、自覺性和在主觀上的投入——再完美的設計都(dōu)比不過(guò)人的自覺，因爲實踐總是有無限種(zhǒng)可能(néng)。自我管理替代組織監管，不僅可以降低管理成(chéng)本，而且更具有效性和效率，可提高組織效能(néng)，以及消減整個系統的管理的複雜性。站在增益管理的功用上看，股權激勵應該是面(miàn)向(xiàng)職位的，實踐中可采用如折價配股、分紅權，以及與公司盈利挂鈎的收入分配制度等方式進(jìn)行操作。不能(néng)隻注重股權激勵的前兩(liǎng)項功用，那樣(yàng)容易造成(chéng)持股者群體和未持股者群體的二元結構問題，以及在管理上的主體意識的不同甚至對(duì)立。

實踐運用上，三種(zhǒng)功用可能(néng)是疊加的，而且最好(hǎo)是疊加的，這(zhè)可以節省股權資源，或者說(shuō)，將(jiāng)股權激勵的作用發(fā)揮到最大。股權激勵成(chéng)爲必須，根源是企業對(duì)人才、創造性工作和應對(duì)複雜性的需求的日益增長(cháng)，是向(xiàng)創新型商業時(shí)代、複雜性商業時(shí)代和知識型經(jīng)濟時(shí)代發(fā)展的趨勢使然。個人獲得的股權激勵的數量，也應是與該三類價值貢獻相關。股權激勵應該是動态性的（與人的價值貢獻的動态性相匹配）、可變動的。

私有企業制度是社會(huì)層面(miàn)的私有企業制度，股權激勵是公司版的私有企業制度。股權激勵就(jiù)是將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)社會(huì)性（或說(shuō)，市場性）機制轉換爲企業内部管理機制。股權激勵，是所有權和收益權在價值創造者之間的匹配性設計，是對(duì)個人價值創造與價值實現的統一的一種(zhǒng)實現方式；是企業所有權在創造者之間的轉移和交接，以及代際之間流轉的制度性設計；是對(duì)雇傭制和委托代理模式的終結。股權激勵問題，也是關于企業的所有者的設計問題。股權激勵，還(hái)使得“企業”回歸集成(chéng)系統和個人價值實現的管道(dào)與平台這(zhè)一基本屬性，并因此超越了個人的局限與邊界。

股權激勵，是對(duì)人的企業家精神的激勵。企業家精神是企業的意識能(néng)量，是企業發(fā)展的原動力。當所有員工都(dōu)傾力正向(xiàng)地參與進(jìn)來的時(shí)候，一個企業系統的能(néng)量就(jiù)大不一樣(yàng)了。股權激勵，也是對(duì)“人”的問題的解決，并構成(chéng)傳統企業的創新發(fā)展、轉型進(jìn)化和競争力提升等問題的基礎性解決方案。

股權，有公司股權和内部所有權（其本身又有多元主體和多個層次）之分，還(hái)可以再區分出所有權、交易權、署名權、收益權等。應打開(kāi)股權激勵的設計空間，用實踐中具體設計的豐富性匹配不同企業的現實與需要。同時(shí)，還(hái)要能(néng)解決諸如：股權資源的有限性問題、激勵對(duì)象的機會(huì)主義問題、組織心理問題、與績效管理手段的整合問題，以及個人價值貢獻難以有效區分和清楚計算等等問題。股權激勵，遠非員工持股那麼(me)簡單。

（來源：智棧研究2019年11月）