王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

當企業的适應性、競争力或價值性遭遇重大危機時(shí)，當企業的現有經(jīng)營模式難以爲繼時(shí)，轉型的需要就(jiù)産生了。雖然，理論上，可能(néng)出現企業向(xiàng)更高級的經(jīng)營層次、價值層次和主體類型的主動躍遷，出現企業對(duì)重大機遇和挑戰的主動應對(duì)，出現企業自主的戰略性發(fā)展——即主動轉型；但是，實踐中，鮮有企業在順境中啓動轉型，唯有企業在困境中再尋出路，絕大多數的企業轉型事(shì)實上都(dōu)是被(bèi)動性的 。

企業，在原點上本是商業世界自然進(jìn)化的産物；原點之後(hòu)，企業用自我管理代替自然進(jìn)化機制，用自我進(jìn)化代替自然進(jìn)化。經(jīng)常出現的情形是，企業的自我管理反而阻隔了其自然進(jìn)化的反應鏈（柯達公司的失敗和破産正是因爲這(zhè)個），使得其自我進(jìn)化走向(xiàng)停滞或變得緩慢。而另一方面(miàn)，所有企業的行爲，都(dōu)又是在重塑著(zhe)整個商業世界，進(jìn)化産生進(jìn)一步的進(jìn)化要求，這(zhè)是一個永不停歇的反身性循環——整體的自然進(jìn)化和個體的戰略發(fā)展的交織，構成(chéng)了商業世界的立體圖景、真實圖景。其中，如若企業的自我進(jìn)化嚴重滞後(hòu)于商業世界的自然進(jìn)化進(jìn)程，企業就(jiù)會(huì)變得與商業世界嚴重地不再相适應，企業自我進(jìn)化不足的症狀就(jiù)會(huì)表現出來，經(jīng)營危機就(jiù)會(huì)出現。

決定企業經(jīng)營成(chéng)敗的基準和許多因素（如市場、競争、産業生态和人才等）都(dōu)是外在的，不由企業決定的。在一個動态的整體系統中，單點的靜止态反而是一種(zhǒng)不穩定态和不可存續态。對(duì)企業經(jīng)營而言，那種(zhǒng)試圖將(jiāng)一切都(dōu)定型下來的企圖都(dōu)是在自取滅亡；整體系統演進(jìn)的速度越快，這(zhè)類企業被(bèi)傾覆的速度也越快。

企業幾乎是注定要走到需要轉型的境地，原因有很多：

比如，人們有意識和無意識的維護現存秩序的意識，就(jiù)像地心引力，無時(shí)無刻不在起(qǐ)作用。對(duì)确定性和穩定性的追求大概是人的本能(néng) ，像美國(guó)蘋果公司聯合創始人史蒂夫•喬布斯那種(zhǒng)“活著(zhe)就(jiù)是爲了改變世界”的人畢竟少之又少。人們總是有著(zhe)定型和固化企業成(chéng)就(jiù)與秩序的主觀傾向(xiàng)和主觀需要。而企業的現實狀态（無論它有多完美、多高效）不過(guò)是整個生命過(guò)程中的一個片段，如果把這(zhè)個生命過(guò)程的片段圖像看成(chéng)是企業的完成(chéng)态，則企業的生命周期自然也就(jiù)隻能(néng)到此爲止了；如果想繼續延續企業的生命周期，隻有轉型，即通過(guò)自身的結構性變革（包括能(néng)力結構），去适應商業世界的新秩序。

再比如，企業家精神的消褪。這(zhè)不僅必然會(huì)出現在企業家個人及團隊成(chéng)員身上，也會(huì)出現在作爲主體的企業身上。企業總是有提高當期的業務經(jīng)營的有效性的需要和企圖，這(zhè)很容易使得企業忽略長(cháng)期發(fā)展問題（相對(duì)于當期的業務問題而言，長(cháng)期發(fā)展問題隻是一個隐含的問題和非急迫性問題），企業現有業務的經(jīng)營越成(chéng)功，對(duì)長(cháng)期戰略發(fā)展的懈怠就(jiù)可能(néng)越嚴重。同時(shí)，随著(zhe)企業的擴大和内部複雜性的增長(cháng)，企業對(duì)變化的靈敏性和反應速度必然随之下降；因爲就(jiù)近，對(duì)企業的設計，也總是會(huì)不可避免的逐漸轉向(xiàng)更多的關注内部訴求，而不再是外部訴求。還(hái)有，就(jiù)是惰性，這(zhè)也是人的本性。企業家精神是企業的源動力和幹細胞，企業家精神消褪的企業必定是停止發(fā)育和失去活力。

還(hái)比如，不利于進(jìn)化的企業設計，包括權力中心型組織模式，該模式在很大程度上排除了微觀（或說(shuō)，基層）自然進(jìn)化的可能(néng)性——不激勵、甚至限制員工的“自主性”行爲，阻斷了企業對(duì)外部進(jìn)行感知和反應的神經(jīng)末梢。微觀缺乏進(jìn)化，積累到整個系統出現嚴重的不适應的時(shí)候，企業的危機就(jiù)表現出來了。缺乏微觀自然進(jìn)化基礎，宏觀進(jìn)化也是無源之水；即便企業還(hái)能(néng)有意識的再主動地、生硬地導入轉型，也會(huì)因爲缺乏微觀自然過(guò)程基礎而難以成(chéng)功。同時(shí)，在絕大部分企業裡(lǐ)，業務績效總會(huì)是硬指标，戰略發(fā)展一般都(dōu)是軟指标。長(cháng)期的隻重當期業務經(jīng)營的結果，還(hái)會(huì)導緻企業進(jìn)化功能(néng)的弱化和失能(néng)。

雖然不能(néng)說(shuō)完全就(jiù)是企業設計阻斷了企業的進(jìn)化，但至少可以說(shuō)，許多企業在進(jìn)行系統設計時(shí)并未充分考慮這(zhè)個因素。許多企業的系統設計隻注重業務的有效性，不注重戰略的有效性。當期業務經(jīng)營導向(xiàng)的企業設計，正如抗生素，雖有奇效，但也有其副作用。企業當期的經(jīng)營績效，有些其實是以損失長(cháng)期的戰略發(fā)展可能(néng)爲代價換來的。當然，有時(shí)候，企業設計在技術上也确實是難以實現對(duì)兩(liǎng)個目标的兼顧：提高業務經(jīng)營的有效性，需要的是清晰度和控制；保留進(jìn)化的可能(néng)性，需要的則是灰度、混沌和某種(zhǒng)程度的失控狀态，這(zhè)二者在性質上本是不相容的。什麼(me)時(shí)候在企業設計的方法上真正解決了業務的有效性和戰略的有效性的矛盾，解決了當期的有效性和長(cháng)期的有效性之間的矛盾，轉型問題便或許可以再不存在了。

另外就(jiù)是，可能(néng)的非市場因素的打斷和嚴重幹擾，尤其是政府的“有形的手”。企業進(jìn)化——包括價值性内容的進(jìn)化（如技術和産品），包括企業與市場的關系模式的演化，需要有一個連續性的自然過(guò)程 。企業需要有自主性和自我成(chéng)長(cháng)、自我試錯的空間，需要有獨立的意識空間（否則，其作爲一個獨立主體，事(shì)實上，已經(jīng)不存在了）。企業認知需要有一個連續性的自然發(fā)展過(guò)程。企業的自然進(jìn)化過(guò)程不能(néng)被(bèi)中斷，每中斷一次，都(dōu)需要從頭再來。所有來自外部的強制性幹預，對(duì)企業而言，就(jiù)如“化療”一般，是對(duì)企業機體的歸零，是對(duì)企業獨立意識和進(jìn)化進(jìn)程的歸零；會(huì)降低企業系統的有機性、整體性、個性和種(zhǒng)性；會(huì)導緻企業的機會(huì)主義和短期主義的選擇（隻有在形成(chéng)穩定的預期的情境下，企業才會(huì)進(jìn)行長(cháng)期的戰略性投資）；尤其不利于需要一個長(cháng)期連續過(guò)程的科技進(jìn)步與發(fā)展。還(hái)有就(jiù)是，政府的參與很容易造成(chéng)不當的壟斷，而壟斷不利于企業的進(jìn)化（因爲，進(jìn)化離不開(kāi)選擇的力量，而壟斷則是在阻斷這(zhè)種(zhǒng)機制）。

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存在的都(dōu)是有原因的，都(dōu)是可以自洽的。如果缺乏警醒，如果不能(néng)換一個維度，如果不能(néng)站到更高的層次，往往看不出有什麼(me)特别的問題，看不出有什麼(me)地方不合理，因此，也很容易被(bèi)視爲合理的，很容易接受現實！于是很多有嚴重問題的存在就(jiù)這(zhè)樣(yàng)自然而然地繼續存在下去，直到更高維度的系統性的力量顯現，存在坍塌——很多企業就(jiù)這(zhè)樣(yàng)“合理的”走向(xiàng)困境，走向(xiàng)沒(méi)落，走向(xiàng)無法挽回的崩潰。沒(méi)有誰能(néng)逃脫得了環境系統的力量，就(jiù)像我們不可能(néng)（須臾）逃脫地心引力，企業每時(shí)每刻的現狀，都(dōu)是環境系統的力量參與的結果。

企業總是難以避免上述所有情形，轉型，幾乎是企業的宿命——在外部環境發(fā)生巨大變化時(shí)（如全球化，如信息技術和互聯網使用的普及，如革命性技術、産品和商業模式的出現，等等），表現得更加明顯，因爲這(zhè)些變化可能(néng)會(huì)從根本上、普遍性地摧毀企業現有系統結構的有效性。隻有進(jìn)化才能(néng)應對(duì)新的環境，有時(shí)候，企業不得不直面(miàn)轉型問題。

不過(guò)，任何企業都(dōu)不是一步跌入深淵的，環境變化不是驟然降臨的，優勢不是一下子被(bèi)侵蝕掉的，産品和業務也不會(huì)是頓然間失去市場的，相關問題和沖擊在過(guò)程中一定都(dōu)或多或少地遭遇過(guò)，一定在企業系統中有過(guò)映射，隻是被(bèi)企業系統給屏蔽了。轉型的需要，是企業在完全有機會(huì)對(duì)外部變化做出應對(duì)但卻沒(méi)有做出有效應對(duì)的結果，是企業對(duì)外界變化的反應變得遲鈍和遲緩的結果。轉型，可以說(shuō)，是對(duì)企業自我進(jìn)化不足的補救。既然是補救，就(jiù)必然要求更劇烈——正如人得了大病，僅靠打針吃藥是不行了，必須要動手術。所以，轉型，是一場人爲主導的劇烈的和激進(jìn)的企業進(jìn)化，是企業的自救重生，是對(duì)企業自身生命周期的再造。如若轉型再不能(néng)成(chéng)功，則企業進(jìn)入主體進(jìn)化的終極程序：崩潰和消解（倒閉和被(bèi)并購都(dōu)是消解的一種(zhǒng)），回歸商業世界的進(jìn)化循環大通道(dào)。崩潰，是某些企業的歸宿；從商業世界整體進(jìn)化的角度看，也是一種(zhǒng)正常的局部現象。

随著(zhe)沉澱的東西的增多，企業系統會(huì)變得“粘稠”。變革和轉型，相當于是在一條粘稠的道(dào)路上行走，必定是異常吃力。企業系統中沉澱的東西（包括知識結構、觀念、意識、思維模式和利益幹系等）越多，粘稠度越高。企業轉型和變革上的一個重要策略就(jiù)是降低企業系統的這(zhè)種(zhǒng)黏性。轉型，還(hái)包括企業價值系統的驟變或躍遷，更是需要巨大的能(néng)量，很少有企業能(néng)做到，失敗率自然也很高。

企業原本是一個實踐過(guò)程、動态過(guò)程，卻經(jīng)常被(bèi)實踐的發(fā)展和變化所抛棄。轉型本身隻是暫時(shí)性的消除了企業自我進(jìn)化不足的“病竈”，但并未解除這(zhè)種(zhǒng)疾病産生的原因，企業還(hái)可能(néng)會(huì)再次犯病——事(shì)實上，如曾經(jīng)的轉型成(chéng)功典範IBM和GE等公司都(dōu)已經(jīng)再次面(miàn)臨轉型問題。

轉型，包含著(zhe)變革。變革是管理性的，轉型是系統性的。企業轉型問題的産生與管理有關，是曾經(jīng)的管理的結果。管理變革與企業轉型相伴，不僅是管理對(duì)象變換的必然，也是爲克服之前的管理缺陷所必須。

重建企業的自我進(jìn)化功能(néng)才是根本解決之道(dào)。企業原本就(jiù)是一個戰略發(fā)展主體，是一種(zhǒng)“人爲”的結果，卻常常不自覺地丢掉其戰略發(fā)展屬性和功能(néng)。當企業發(fā)展失去其戰略性時(shí)，生存危機必然接踵而至。企業其實都(dōu)自帶進(jìn)化功能(néng)，關鍵是要把它激活。轉型的完成(chéng)态，恰恰就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng)激活，轉變成(chéng)爲“進(jìn)化型”企業，并借以永續企業家精神 ，而不隻是個一次性的動作和企業家精神的閃回。

一切結構遲早會(huì)失去其秩序，除非持續不斷地更新它，進(jìn)化就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng)更新。如果不能(néng)把系統中自我批判（批判是認知發(fā)展的一種(zhǒng)方式）和自我改進(jìn)能(néng)力釋放出來，這(zhè)個系統必然走向(xiàng)枯萎的命運。企業是過(guò)程的結果，如果整個過(guò)程都(dōu)不具建設性和進(jìn)化性，則過(guò)程便沒(méi)有意義；如果過(guò)程沒(méi)有意義，則優秀的企業或者根本不會(huì)産生，或者絕對(duì)不會(huì)長(cháng)久。企業應該持一種(zhǒng)動态的世界觀，而不能(néng)是一種(zhǒng)靜止的世界觀，因爲那不是世界的真相。

秩序與混沌的相互作用成(chéng)爲自然造化萬物的潛力所在，企業需要的是有序和混沌的并置，在微觀上，具有像細菌一樣(yàng)的适應性變異能(néng)力，通過(guò)大量突變産生某些有利的性狀或功能(néng)，并能(néng)將(jiāng)其選擇出來。企業設計應該被(bèi)認爲永遠處于未完成(chéng)狀态。在戰略設計上留有空間和保持進(jìn)取，在組織上保持活性和自由度。保留企業設計上的灰度，對(duì)問題和新事(shì)物保持适度開(kāi)放的态度。所謂的戰略清晰度和組織清晰度，在工業時(shí)代或許是适用的，但是在新商業時(shí)代是絕對(duì)不适用的；在成(chéng)熟的具體業務體系的設計上或許是适用的，但在企業整體設計上是不适用的，要始終保有像Google公司的X部門那樣(yàng)的理念和設計。

同時(shí)，進(jìn)化（以及轉型）還(hái)包含著(zhe)增加企業系統的知識和技術含量這(zhè)一特别含義。經(jīng)營領域的平行轉換和向(xiàng)不具知識含量的服務領域延伸的所謂轉型發(fā)展價值不大。企業系統的知識含量越來越高，是基本趨勢。不具知識創造能(néng)力的企業將(jiāng)終被(bèi)淘汰出局；知識系統屬性也是企業作爲一類主體具有壁壘性的原因；知識屏障也是企業轉型升級的主要障礙。向(xiàng)知識含量更低的領域轉型，是向(xiàng)低能(néng)量維度世界的滑落，如IBM和GE公司當年的向(xiàng)服務業務模式轉型，隻具業務價值，不具戰略價值——這(zhè)也是它們終究需要再次轉型的原因。

（來源：智棧研究2019年3月）