寒水聲（上海智棧企業管理事(shì)務所獨立合夥人）
由ERP開(kāi)始的企業信息化已經(jīng)有幾十年的曆史。很多企業經(jīng)曆了從兩(liǎng)情相悅、奉若神明到咬牙切齒、甚至對(duì)簿公堂。ERP軟件業的發(fā)展、企業上ERP均變成(chéng)兩(liǎng)難選擇。此種(zhǒng)狀況，誰之殇?
一、風潮與筆者的一段親身經(jīng)曆
從1998開(kāi)始，國(guó)内企業興起(qǐ)了ERP風潮。當時(shí)筆者正在一家大型台資企業擔任生管負責人，自然是首批真正備受ERP關照的崗位。企業中上至老闆，下至員工，均認爲ERP是我們企業要再上高峰時(shí)的必備工具，情況就(jiù)好(hǎo)像我們的大部隊行軍遭遇了懸崖和絕壁，而ERP就(jiù)是神人贈送的天梯。我們企業大部分人，自然也是日以繼夜地學(xué)習、研究ERP，包含邏輯、算法、各種(zhǒng)管理思想等等。應該說(shuō)雖是盲目，但當時(shí)的輔導企業、輔導理念确實比較實在，很多的基本原理，包含經(jīng)濟批量、MRP2邏輯等等，闡述得很清楚，我們也覺得獲益頗豐。
期間，公司熱熱鬧鬧，火熱朝天。高管經(jīng)常性的長(cháng)會(huì)，讨論公司事(shì)業部的資産分配、利潤核算，吵鬧産品内部交易定價。各部門讨論也吵吵鬧鬧，讨論流程，讨論責任和權力。
但是很不幸，我們的項目在持續了1年多的轟轟烈烈後(hòu)，準備上線導入之時(shí)，忽然訂單驟減，産能(néng)嚴重過(guò)剩，然後(hòu)開(kāi)始安撫人員；持續一段時(shí)間沒(méi)有好(hǎo)轉，開(kāi)始準備裁剪人員；再後(hòu)繼續大批量裁剪和縮編，ERP事(shì)項告停，然後(hòu)ERP技術組及相關人員解散；最後(hòu)，公司從多事(shì)業部縮減爲一個核心事(shì)業部，還(hái)原簡單的公司結構，人員裁減60%以上。公司解釋是因爲美國(guó)911影響了我們的生意。
這(zhè)個事(shì)情帶給我很大震動。讓我開(kāi)始反思，ERP是否是企業管理的全部？企業管理真正要解決哪些要素？企業真正需要的是什麼(me)樣(yàng)的信息化系統？帶著(zhe)這(zhè)些問題我走進(jìn)了ERP行業。曆經(jīng)數年後(hòu)，我再次從乙方踏出進(jìn)入甲方企業負責運營。今天回首總結，感想頗多，遂撰寫成(chéng)文字以供甲乙多方參考。
二、普遍失敗的原因與經(jīng)驗梳理
1. ERP廠商的有意誤導
提到信息化，很多人就(jiù)不自覺的想到ERP，然後(hòu)就(jiù)說(shuō)這(zhè)個我知道(dào)，就(jiù)是财務、記賬，上了系統我們管理就(jiù)可以很輕松了。我們陷入了ERP廠商的有意誤導，但久而久之還(hái)以爲這(zhè)是真理，以爲ERP是制造企業的一副神藥。
長(cháng)期以來，甲方（用戶方）對(duì)信息化的了解完全局限于乙方（軟件廠商）的宣傳和培訓，這(zhè)是造成(chéng)不對(duì)等的基本邏輯，這(zhè)個悲哀的程度就(jiù)像我們以爲操作系統就(jiù)是windows是一樣(yàng)的。廠商的宣傳和培訓當然是完全建立在有利于自己的銷售、有利于自己産品競争的基礎上的。代價就(jiù)是甲方對(duì)乙方的迷信、對(duì)自己真實需求的模糊不清、産品交易的低性價比，或者更糟的是企業陷入混亂、雙方決裂甚至對(duì)簿公堂。
有意思的是，以ERP爲例，從1998年開(kāi)始至今天已經(jīng)16年了，ERP的名字很多人都(dōu)知道(dào)，SAP、ASP、PSA、SPA都(dōu)熟悉，在很多人眼中卻也沒(méi)啥區别。ERP是什麼(me)，每個人想象的都(dōu)不一樣(yàng)，更别提什麼(me)是信息化。可想而知，當買賣雙方是處于信息嚴重不對(duì)等的情況下，就(jiù)不可能(néng)存在公平的交易，也不可能(néng)實現真正的問題的解決。
一些中小企業高管、老闆甚至簡單的認爲，我隻要請一家ERP廠商過(guò)來，交給他們上線，上完後(hòu)我們就(jiù)可以很好(hǎo)的管理公司，公司各個漏洞就(jiù)都(dōu)控制了，系統會(huì)自動對(duì)賬、及時(shí)報警、及時(shí)發(fā)現異常、及時(shí)通知。更有甚者在這(zhè)個階段，究竟是要上ERP還(hái)是OA、還(hái)是其它系統都(dōu)沒(méi)認清楚，在他們的觀念裡(lǐ)面(miàn)，管理=信息化=ERP=萬能(néng)=軟件廠商，這(zhè)個想法是非常危險的，自然能(néng)實現這(zhè)個目标的概率極低。
2. 企業的盲從
企業的信息化需求，有些是來自于決策層的需要，有些是來自管理層的需要，有些是來自執行層的需要。
那麼(me)，哪個層次的需求是最重要的呢？這(zhè)沒(méi)有統一性，最重要的需求來自企業本身的管理特點。舉例說(shuō)，國(guó)内不少的民營中小企業，是典型的老闆一手管理型。老闆是企業的一把手，是企業的典型領導、棟梁，企業的大小決策、執行完全依賴于老闆，企業的中高層能(néng)力尚需提高，這(zhè)種(zhǒng)例子在目前的沿海城市極其普遍。很多同行會(huì)說(shuō)，這(zhè)種(zhǒng)企業需要變革啊，需要優化流程、需要固化制度啊。請問，你準備怎麼(me)變革？你憑啥确定這(zhè)樣(yàng)的企業不能(néng)發(fā)展？憑啥确定這(zhè)種(zhǒng)就(jiù)是不好(hǎo)的、不合理的方式？
企業形态的存在，是在客觀的資源、産業、人才環境下形成(chéng)的，存在是有存在的理由的，脫離客觀環境而談的變革、格式化、合理化是空談、妄談。接觸衆多的民營企業家後(hòu)，筆者認爲民營企業家是最有創造力、最有成(chéng)本控制力、最有領導力的一群人，他們的變革需求，不是關在象牙塔裡(lǐ)想當然企業應該如何改造的形而上學(xué)者所能(néng)想象的。
而有意思的是，當很有經(jīng)驗、創造力的企業家，遭遇上滿嘴專業術語的售前顧問時(shí)，此種(zhǒng)情況的對(duì)話往往是雞同鴨講，最後(hòu)在引誘式的反複溝通下，企業家開(kāi)始糊塗，于是懵懵的向(xiàng)其他朋友或者“行業成(chéng)功案例”求助求證。然後(hòu)逐漸在“你還(hái)沒(méi)上ERP？”這(zhè)種(zhǒng)善意卻壞事(shì)的包圍聲中，在企業家覺得很沒(méi)面(miàn)子的感覺中，開(kāi)始決定了“我們也要上ERP”。
在企業家一知半解的混沌和行業“大家都(dōu)在上”的假象中，很多企業還(hái)不清楚自己的需要什麼(me)，稀裡(lǐ)糊塗開(kāi)始了ERP的旅程。請問，這(zhè)樣(yàng)的系統實施會(huì)有結果嗎？很難。這(zhè)個茫然的決策會(huì)造成(chéng)企業幾個風險：
其一，企業投資了大量的時(shí)間、人員在系統上，耽擱了目前本身已經(jīng)緊張的人力，甚至可能(néng)會(huì)造成(chéng)真正關鍵的客戶關系、業務需求忙不過(guò)來的風險。如開(kāi)篇的内容，大家都(dōu)在忙ERP，而企業實質上的業務風險卻被(bèi)忽略——真正重要的事(shì)情變成(chéng)沒(méi)人關注、沒(méi)分配相應的資源去處理。
其二，企業的老闆、高管本身并不清楚，或者還(hái)沒(méi)有能(néng)力讀懂ERP的報表，即使盡了全公司力氣維護了數據的準确，而這(zhè)麼(me)精确的數據對(duì)他們沒(méi)有意義，一是他們的經(jīng)營過(guò)程不需要，二是他們看不懂。比如，這(zhè)個月的成(chéng)本波動比上個月高5%，爲什麼(me)？不知道(dào)。那麼(me)即使這(zhè)個數據呈現在他們面(miàn)前，也同樣(yàng)沒(méi)有任何意義。
其三，盲目否定和抛棄自身有效的管理模式。比如有些企業之前是典型的“人治”。往往很多信息化顧問不問青紅皂白，斷然結論：需要改善流程、需要制度化。也許這(zhè)句話本身沒(méi)錯，可問題是說(shuō)這(zhè)句話的人并不清楚這(zhè)句話什麼(me)意思。請問制度化什麼(me)？如何制度化？請問流程用來做什麼(me)？如何流程化？也許，隻有當這(zhè)些人員清楚了上面(miàn)真正含義，才能(néng)真正清楚什麼(me)是企業信息化。而且，你見過(guò)人治的企業嗎？其實最寶貴的是企業家的精神，請問哪個優秀、成(chéng)功的企業不存在人治的痕迹，請問富士康？請問小米？請問格力是否有董明珠的影子？請問蘋果是否有喬布斯的影子？企業家的人治讓企業擁有了人格，擁有最高的效率，擁有創造性。
實際上上述企業的當務之急和關鍵，是解決企業老闆的意志貫徹、意志固化。因爲如此，一是可以協助老闆分解壓力，二是可以將(jiāng)企業所依賴的潛規則、原理、精神系統化，以保證企業繼續成(chéng)功的運作，同時(shí)摒棄其中的不良部分。否則武斷的所謂BPR，帶給企業的必然是諸多不可預見的風險。
企業的信息化需求應該是根據企業的特點、人文狀況、行業狀況、不同的發(fā)展階段逐步推進(jìn)的，不同的企業將(jiāng)會(huì)有不同的階段和不同的産品，進(jìn)而不同的信息化需求，而不僅僅是萬能(néng)的ERP。
3.罔顧企業需求的差異性
在接觸衆多的企業中，深刻感受到不同經(jīng)營形态對(duì)信息化的不同要求，但遺憾的是市場并沒(méi)有相關的不同形态的産品。比如，相信對(duì)于小米，他首要的不是ERP，而是分銷管理及客戶分析、客戶挖掘和商業模式策劃系統。而對(duì)于前面(miàn)所述的例子的企業，他們首要的是行政貫徹和執行系統，其次是文化的沉澱和分享平台，再次是培訓系統。
概括所有的企業管理軟件，依照數據關聯細分，可區分爲強數據關聯、弱數據關聯、非數據關聯系統。對(duì)應管理上的需求，可簡述爲可量化和不可量化管理。其中數據化系統更多适應于有結果呈現、大量數據關聯銜接、流程清晰、分權式的企業；非數據關聯系統更多适應于成(chéng)長(cháng)期、流程頻繁變更、行政管理爲導向(xiàng)、集權式的企業。
世界上沒(méi)有完完全相同的企業，因此确定大分類之後(hòu)，同樣(yàng)需根據企業狀況繼續細分。以ERP爲例，即使企業有明确對(duì)ERP的需求，而在不同的細分行業，對(duì)應不同的加工形态，其主要需求也會(huì)差異很大。
另一方面(miàn)，實踐證明軟件企業根本沒(méi)有能(néng)力解決企業獨特的、定制性的和全新的信息化需求問題，根本原因是軟件業廠商與客戶過(guò)度分割，軟件業過(guò)分強調軟件策劃人員的“代碼技能(néng)”，卻忽略其本身對(duì)企業管理的真正領悟。不少軟件企業的策劃人員基本是從應屆生中直接培養的，甚至其高級策劃人員也對(duì)企業管理實踐接觸不多，此種(zhǒng)“爲企業管理服務”卻不甚了解企業管理，能(néng)做出好(hǎo)産品麼(me)？許多謀求定制的信息化項目也都(dōu)在經(jīng)曆了生不如死的二次開(kāi)發(fā)後(hòu)不了了之。
4.錯誤的信息化目标
回到上述民營企業的例子，什麼(me)才是這(zhè)類企業信息化的目标呢？企業有著(zhe)以下幾個基本需求：
其一，企業家的精神傳遞。啥是精神傳遞？所有偉大的企業，其文化的貫徹，企業家本身的精神的貫徹起(qǐ)著(zhe)凝聚團隊的作用，是整個團隊工作的無形規則。而精神的傳播和擴大需要平台，需要文、圖、視頻、聲音、故事(shì)的傳播，需要問題的互動，需要層次的劃分，需要組織的規矩，需要獎懲的方式等等，請問這(zhè)個關鍵需求，是否有廠商注重和實現呢？
其二， 企業家的決策支持。企業家的意志對(duì)企業的經(jīng)營起(qǐ)著(zhe)決定性作用，他們有經(jīng)驗判斷、對(duì)市場的敏感，他們也需要基于内外部信息的決策支持，這(zhè)個需求是否被(bèi)重視呢？
其三， 企業家的執行要求。在如上的民營中小企業，企業的執行力之源來自于企業家的要求。但假如ERP的變革結果，是讓企業家本人也不清楚企業問題所在，那麼(me)這(zhè)家企業將(jiāng)徹底的陷入危險之中。
所以，總結而言，企業信息化的目标，不可以去替代企業家功能(néng)，塑造沒(méi)人能(néng)運作的系統，而是輔助企業家管理企業。良好(hǎo)的信息化的要求，必須是建立在對(duì)企業、對(duì)企業的實質經(jīng)營者、對(duì)内外部環境清楚的分析基礎上，依照輕重緩急，依照主次需求，分階段的推進(jìn)信息化。同時(shí)請注意，信息化不是規範化，因爲規範不是對(duì)每個企業都(dōu)合适。
5.諸多基本問題沒(méi)有被(bèi)直面(miàn)和有效解決
人文特點、思維方式，以及人才資源的缺乏，決定了大部分中國(guó)企業是“能(néng)人型”管理。而所有西方的數據化系統，如ERP、CRM、HRM等，都(dōu)以流程管理爲基礎，也都(dōu)假設企業是一個信息對(duì)等，以及全基于流程和權責的理性體系。從以行政權爲基礎的管理到完全的理性的體系化運作，至少需要解決如下幾個方面(miàn)的基礎問題。
第一，管理習慣的改變問題
高層領導的觀念是對(duì)數據化系統有著(zhe)絕對(duì)影響力的關鍵因素。但恰恰這(zhè)個最關鍵、最有難度的因素，當事(shì)人卻以爲最容易。很多企業領導認爲，嗯，ERP很重要，我會(huì)全力支持。但在他們說(shuō)這(zhè)句話的時(shí)候，他們往往不太清楚這(zhè)句話的含義。公司成(chéng)功使用數據化系統，首先需要高管、領導層改變自己的管理習慣和行爲方式。
數據化系統是以公司基層數據流爲基礎，以公司基礎業務流程爲線的系統。上系統的關鍵支持，需要領導改變以行政命令爲基礎的管理方式，轉向(xiàng)以流程數據爲基礎的方式。舉例說(shuō)，領導要轉變爲：從以前的張口問，劉總，這(zhè)個月的訂單銷售有哪些異常？到轉變爲：一上班打開(kāi)電腦，看昨天的100個産品的出貨，重點産品發(fā)了沒(méi)，到另一個界面(miàn)查看截止今天爲止，這(zhè)個月50個不同的産品總計發(fā)貨了多少，彙總每個産品的發(fā)貨金額多少，結合一下上個月這(zhè)個産品的發(fā)貨量，聯想一下，哦這(zhè)個月爲啥其中某某産品才發(fā)貨500個，上個月發(fā)了5000個呢。然後(hòu)，才拿起(qǐ)電話：小劉，這(zhè)個月這(zhè)個産品爲什麼(me)少發(fā)了這(zhè)麼(me)多？
上述例子很粗淺，但是很重要。因爲這(zhè)才體現了數據化系統的真正含義：縮短了人爲報告加工過(guò)程，直接親近業務，通過(guò)數據來分析問題。但我們的企業領導能(néng)轉換這(zhè)個習慣麼(me)？當無法做到這(zhè)點，信息系統就(jiù)面(miàn)臨以下幾個危險：
（1）繼續習慣性的聽口頭、非數據性彙報，將(jiāng)導緻數據化力量的逐步削弱，無法建立數據經(jīng)營的習慣，并導向(xiàng)公司逐步走向(xiàng)口頭彙報和人情管理，最終導緻沒(méi)人看數據，沒(méi)人聽數據彙報。花費大成(chéng)本的系統最後(hòu)自然荒廢。
（2）流程化的系統需要各部門的配合才能(néng)完成(chéng)一件事(shì)情。但原管理模式依賴能(néng)人狀态。在上完數據後(hòu)，如果領導者的流程化觀念沒(méi)有建立，不習慣不清楚流程，依舊一件事(shì)情吩咐一個能(néng)人，可是此時(shí)“能(néng)人”已經(jīng)無法從前到後(hòu)的親自執行事(shì)務，所有的權限已經(jīng)被(bèi)分配到相關部門，但因爲新舊交接，職責部門的能(néng)力又無法完成(chéng)和承擔所需完成(chéng)的任務，此時(shí)公司出現巨大風險：分解了權力，卻又在組織上無法重現這(zhè)種(zhǒng)能(néng)力。導緻公司在某個階段内事(shì)務漏洞百出。此項原因需要高度重視，需要領導者親自熟悉、融入各項流程、并帶領團隊熟悉、建立流程化、權責化的概念和體系。
（3）員工認爲，所有的數據都(dōu)在系統裡(lǐ)有，異常也在系統裡(lǐ)面(miàn)體現了，管理人員你要的話自己去看，不看是你的事(shì)，開(kāi)始逐步不再報告；但真正異常卻又體現在數據中沒(méi)人關注，異常無人分析解決；或者說(shuō)，是系統已經(jīng)提供了異常的報告，但這(zhè)種(zhǒng)用數據體現的異常，領導卻看不懂。
（4）ERP是項目組的事(shì)情，我隻要支持就(jiù)好(hǎo)了，不需要參與。這(zhè)個觀念非常錯誤，綜合原因如下：信息系統涉及未來的組織形态、公司形态，及相配套的時(shí)間問題，此非項目組所能(néng)決定；ERP是以業務流程來實現對(duì)企業運作的控制，而如果不全程參與業務流程梳理、确定，恐怕未來無法融入流程體系，并且導緻ERP的控制理念與其本人所構思的理念有所差異；ERP的運行系統中，每個人都(dōu)扮演不同的角色，沒(méi)有人獨立在系統之外。領導層所扮演的是執行領導層的角色，比如查閱報表、發(fā)現異常、分析流程，此角色不可或缺。而假如期間領導層沒(méi)有全程參與，本身又不具備此能(néng)力，將(jiāng)導緻領導層無法融入系統，後(hòu)續也無法駕馭此系統，ERP結果可想而知了。
第二，領導層的專業能(néng)力問題
ERP是基于業務流程對(duì)公司的控制系統，因此首先要求領導必須能(néng)熟悉基本的産品形态、客戶形态、業務形态，熟悉本領域的業務知識，有一定的電腦操作能(néng)力，有一定的數據分析能(néng)力。假如以上條件不具備，那麼(me)領導將(jiāng)無法感受到ERP帶來的任何好(hǎo)處。同樣(yàng)一定感受不到系統所帶來的對(duì)企業控制和梳理的作用。所有的系統，都(dōu)是在領導者具備以上基本條件後(hòu)的輔助工具，工具無法替代人的思考和問題挖掘能(néng)力。
公司領導至少清楚企業主要内控流程，理解數據的相互關聯及産生原因。比如說(shuō)，當你看到一個數據的時(shí)候，能(néng)結合業務基本情況，大緻理解這(zhè)個數據是在正常還(hái)是異常範圍，能(néng)看懂這(zhè)個異常數據是否是影響客戶的主要産品、影響概率有多少，能(néng)理解這(zhè)個數據異常産生的大緻原因，以及相關聯的流程的漏洞。
公司領導至少熟悉數據統計操作。能(néng)簡單的將(jiāng)數據相互關聯、從時(shí)間、産品分類等各種(zhǒng)分類維度，彙總查看報表。
當領導有上述基本能(néng)力，ERP的數據羅列式報表才對(duì)管理有實質性的輔助，才有可能(néng)通過(guò)數據的切割聯系，更加深入分析問題。
第三，組織體系的權責劃分問題
任何涉及流程、組織的信息化系統上線，都(dōu)涉及組織體系及崗位權責劃分的問題。如果目标是通過(guò)信息系統的上線來實現企業的組織和權責劃分清晰化，那麼(me)這(zhè)個系統失敗的概率已經(jīng)很高了，原因如下：組織和權責劃分是管理難度較高的事(shì)情。而大部分信息系統，特别是數據化系統上線的前提條件就(jiù)是清晰的組織和權責。而很多企業的認識是先後(hòu)順序倒置，認爲是在信息系統上線的過(guò)程中來優化組織、梳理權責。但是，請問日常有充足資源、有充足時(shí)間都(dōu)無法解決的問題，能(néng)在上線緊迫時(shí)間、有限資源的條件下良好(hǎo)解決嗎？當然是不能(néng)。不但不能(néng)，甚至會(huì)在系統過(guò)程中，因爲此諸多問題無法解決卻又各種(zhǒng)矛盾碰撞在一起(qǐ)發(fā)生，導緻企業運作的諸多問題并發(fā)，最後(hòu)不但系統無法上線，甚至直接影響企業日常運行。
所以，穩定的組織結構、清晰的權責是上ERP的基礎中的基礎。假如您的企業管理混亂、權責不清、經(jīng)常扯皮，頻繁出問題。而你的總經(jīng)理或高管建議您說(shuō)，我們之所以這(zhè)麼(me)亂，是因爲沒(méi)有ERP，趕緊上系統吧，上了ERP公司管理就(jiù)清楚了，此時(shí)建議您要做的事(shì)情就(jiù)是把這(zhè)個人開(kāi)掉。
建議任何準備上信息系統的企業都(dōu)詳細對(duì)照。假如您認爲在這(zhè)點都(dōu)有問題，建議盡快暫停上線決定，而盡快將(jiāng)企業未來的組織形式、權責、流程權限梳理清楚。一來讓高管熟悉企業未來的組織形式；二來對(duì)敏感問題有足夠時(shí)間、資源讨論；三來提前排除上線過(guò)程中必定出現的隐患。同時(shí)，根據企業實際情況，選擇适合自己的信息化産品，信息化産品不僅僅就(jiù)是ERP，信息化産品包含範圍很廣。
第四，流程的合理性問題
好(hǎo)像每個想上系統的企業都(dōu)說(shuō)，就(jiù)是因爲公司流程有問題，所以才希望借助系統梳理流程。同樣(yàng)可笑的是，信息系統的銷售人員也往往借助這(zhè)個噱頭，宣傳他們能(néng)在上系統的過(guò)程中協助客戶梳理流程。這(zhè)真是行業很大的悲哀。請問，當他們在說(shuō)“流程”這(zhè)個含義的時(shí)候，明白這(zhè)個詞的意思嗎？
流程與行業特點、公司資源限制、組織特點、管理文化息息相關。舉個例子，組裝企業的計劃方式，與加工型的計劃流程是一緻的嗎？顯然不同，因爲中小型組裝企業的管理難點在于物料，而加工企業的難點在于過(guò)程控制，計劃的先後(hòu)順序和流程就(jiù)不一緻。繼續往下，大型的組裝型企業與加工企業的計劃流程是一緻的嗎？有共性但也有區别，因爲企業大了，供應商對(duì)企業有很大的依賴度，很大部分供應商變成(chéng)衛星工廠或者類似企業車間了，等等，諸如此類，同時(shí)還(hái)有管理習慣、組織形式、未來結構、核算方式等方面(miàn)的影響。
所以，可以看出，流程中滲透著(zhe)完整的企業經(jīng)營方法、理念，也是企業各模塊管理智慧的結晶。流程豈是一句“依照标準系統流程執行就(jiù)可以了”。再者，需要凝結整個公司力量、運用整個公司智慧，并且需要時(shí)間逐步沉澱的流程體系，你希望交給項目組幾個人在有限時(shí)間内解決，現實嗎？
所以，梳理流程是企業管理本身應該要做的事(shì)情。且需待流程完整閉環、大家形成(chéng)良好(hǎo)概念、成(chéng)熟運作一段時(shí)間後(hòu)，才進(jìn)行流程型信息系統的選型和上線。所有的信息化系統本身，都(dōu)無法讓事(shì)情做對(duì)，隻能(néng)讓效率更高，讓事(shì)情做對(duì)是管理設計的任務。
第五，數據的分類合理化問題
結構性數據信息系統對(duì)數據分類的要求尤其高。而數據的分類和整理又是一項龐大的工程。對(duì)于之前行政化管理爲主的企業，此項難度尤爲突出，整理難度也大。因爲在此環境中，大家沒(méi)有數據分類習慣（也沒(méi)有這(zhè)種(zhǒng)必要）。整個企業就(jiù)像一個房子，裡(lǐ)面(miàn)塞滿了物品，各種(zhǒng)各樣(yàng)東西都(dōu)有。如果上信息系統，公司既要延續舊的方案保持正常運作，又要按新的習慣劃分數據，工作量驟然增大，并且這(zhè)個時(shí)間要延至之前的舊數據完全依照新類别劃分好(hǎo)爲止。
而且，新的數據類别的劃分又與流程息息相關。需要重新考慮數據分類的維度，比如物料編碼的識别性、物料類别分類合理性等等，又要考慮與流程結合的載體，比如單據是否區分類别，哪個階段用哪些單據，是否滿足管理統計要求等等。
定義數據分類的過(guò)程很關鍵，其直接涉及到後(hòu)續是否滿足需求，後(hòu)續是否需要大批量的返工。數據作爲載體體現了管理要求，也建議企業在系統選型上線前，在日常管理中逐步規範化。記住，不是因爲上系統才分類數據，而是爲了企業的日常管理需要去分類規範數據。換句話說(shuō)，企業連基本的數據分類都(dōu)沒(méi)有，日常管理怎麼(me)進(jìn)行？上什麼(me)ERP？
第六，基礎數據的精确性問題
誠然，有了數據的分類，自然就(jiù)要求數據的準确和及時(shí)性了。如果之前沒(méi)有養成(chéng)對(duì)數據及時(shí)作業的習慣、沒(méi)有精确性數據報告的習慣，僅僅爲了信息系統才去維護數據，這(zhè)種(zhǒng)心态必定會(huì)使過(guò)程很痛苦。假如企業的管理者認爲，他本身并沒(méi)有數據及時(shí)性的要求，他在平常也不用講求數據的及時(shí)性就(jiù)可以管理企業，那麼(me)請不要選擇數據化信息系統。況且，管理本身也沒(méi)有孰優孰劣的問題，不是說(shuō)用數據管理就(jiù)是先進(jìn)，不用數據管理就(jiù)不先進(jìn)。這(zhè)一切應取決于企業未來的選擇和資源狀況、行業條件及管理要求。如果僅僅是追求利潤，一家中小型企業，其老闆不用數據也能(néng)很好(hǎo)、很精确運作企業，并且實現很精簡的管理人員、很低的管理成(chéng)本，那爲啥非得一定往ERP上去靠，去自己找根本不适合自己的衣服呢？難道(dào)隻爲穿給别人看嗎？
第七，産品選型問題
選擇合适系統不是說(shuō)選擇哪家公司的ERP。選擇合适的系統含義是指，根據公司是人性化、集權式管理爲主，還(hái)是分權式、流程化管理爲主的特點，選擇數據化系統，還(hái)是非數據化系統；在非數據化系統中是選擇先梳理流程上OA，還(hái)是先上促進(jìn)知識沉澱的知識管理系統。舉例說(shuō)，流程化的含義是以大家合作爲中心，共同完成(chéng)某件事(shì)情。其前提條件是分權，因爲要完成(chéng)任務必須要賦予相等的權利和責任；同時(shí)要求每個環節的能(néng)力比較均衡，每個環節都(dōu)有差不多能(néng)獨立完成(chéng)本模塊範圍内的能(néng)力，企業需要首先理清自己的特質。
根據公司情況來做長(cháng)遠判斷，如果選擇第一種(zhǒng)，即走強行政、強集權命令管理路線，需要更多選擇類似OA、專項管理、企業文化等非數據性系統；如果是選擇第二種(zhǒng)，應該是考慮選擇ERP、CRM、BI等數據化流程系統，同時(shí)考慮過(guò)渡期和過(guò)渡方式，必要時(shí)需要考慮組織結構的變更。另外，企業的變化速度加快，信息技術和信息服務生态的變化更快，剛上線的信息系統可能(néng)很快就(jiù)過(guò)時(shí)了、不适用了，産品選型還(hái)要能(néng)與趨勢同行和具有前瞻性。
第八，能(néng)否持之以恒的問題
國(guó)内企業基本沒(méi)有太長(cháng)的耐心，因爲耐心意味著(zhe)等待和過(guò)程痛苦的煎熬，意味著(zhe)成(chéng)本更高的付出。國(guó)内企業正常能(néng)有半年或一年的耐心，但很難堅持有超過(guò)兩(liǎng)年的耐心。而數據化系統需要更多的準備和更精确的數據，同時(shí)如果選擇直接從行政管理爲主向(xiàng)流程化爲主轉換，更需要特别注意，因爲涉及管理方式、作業習慣、日常數據積累、數據關聯等因素，此周期會(huì)特别長(cháng)，可能(néng)意味著(zhe)持續兩(liǎng)三年時(shí)間的培訓、投入、人員作業時(shí)間、異常處理、流程梳理等，成(chéng)本會(huì)特别高，并且會(huì)特别痛苦。請問，企業做好(hǎo)真正的心理和資源上的準備了嗎？
第九，人員儲備問題
聽到最多的宣傳是ERP可以節省人力，物力。這(zhè)句話很片面(miàn)，因爲管理所投入的人力與管理精細化要求有關，與公司環境要求的精細度有關。請問，做玩具的企業與生産汽車安全件的企業，他們能(néng)在同一水平線上論管理人員多少嗎？多品種(zhǒng)小批量生産，能(néng)與大批量重複制造的比管理人員多少嗎？
這(zhè)涉及兩(liǎng)個方面(miàn)的選擇：其一，公司行業環境所要求的管理精細度。這(zhè)部分是外部環境不能(néng)改變的，如何把握好(hǎo)這(zhè)種(zhǒng)尺度；其二，在系統數據相互關聯的基礎上所要求的對(duì)流程數據的精細度。
正常而言，在上ERP的過(guò)程中，數據會(huì)被(bèi)花大量時(shí)間關聯化和重新格式化。這(zhè)讓管理有意無意的走向(xiàng)了精細化，而在精細化的過(guò)程，同時(shí)提高了人員操作和維護的精力，工作量可能(néng)反而更大了。
特别需要提醒的是，ERP不等于企業管理全部。在企業的日常運作中，還(hái)有類似市場管理、客戶開(kāi)發(fā)、質量管理、激勵措施、項目管理等等很重要的事(shì)情。所以企業同樣(yàng)需要清楚評估，目前最緊迫的事(shì)情是否是上信息化系統？企業是否願意花很大的精力來投入系統的上線？如果兩(liǎng)點都(dōu)不是，并且企業還(hái)人力緊張，建議先忙其他重要的、能(néng)決定企業生死的事(shì)情，或者選擇能(néng)解決目前需求又不會(huì)耗費太多資源的信息化系統。
可能(néng)很多人知道(dào)上ERP是企業内部的一種(zhǒng)博弈，期望通過(guò)ERP的博弈來實現對(duì)公司的控制。況且，博弈嗎，自然而然是搏别人。但，恰恰相反，對(duì)于一向(xiàng)以行政命令爲導向(xiàng)企業，首先遇到的是實際控制人的自我博弈，并且涉及到的都(dōu)是關鍵的地方：分權，從以行政導向(xiàng)轉爲業務導向(xiàng)、流程導向(xiàng)，需要帶頭遵守流程、忍受長(cháng)時(shí)間轉變的痛苦。請問，您真的做好(hǎo)準備了嗎？想清楚了嗎？
如果還(hái)沒(méi)有，趕緊掉頭，趕緊選擇其他适合您企業的信息化系統，跳出ERP片面(miàn)宣傳、引導式銷售的圈子，選擇其他的适合的信息化産品，選擇适合你管理方式和企業特點産品。
三、如何走出雙輸的窘境
實踐中過(guò)量的失敗案例，導緻一次性交易和企業發(fā)展受阻，并逐步導緻信息化産業的口碑日下、市場萎縮，同時(shí)産品日益單一化，真正的需求無法挖掘，優秀的産品無法誕生，對(duì)甲乙雙方都(dōu)是雙輸的局面(miàn)。要突破這(zhè)個窘境，需要以下三個方面(miàn)。
其一，企業加強對(duì)信息化的認識
企業管理是本，信息化是皮。這(zhè)有兩(liǎng)種(zhǒng)含義，其一，管理本身才是需求的本質，而信息化是滿足這(zhè)種(zhǒng)需求的工具。假如管理者對(duì)企業本身的需求并不清楚，此皮自然也成(chéng)“鬼畫葫蘆”，自然是烏有和胡扯，結果必然是花了大量的時(shí)間、金錢等成(chéng)本，但都(dōu)是打水漂；其二：皮需要跟随著(zhe)管理的需求而不斷成(chéng)長(cháng)、蛻變。“皮”需與“本”相呼應，太大太小了均不适時(shí)，關鍵還(hái)得随著(zhe)“本”不斷的升級、提高應用價值等。
所以信息化的第一步，需明确企業本身真正的戰略、管理目标，然後(hòu)跟随管理規劃所需的需求，明确需要信息化輔助的範圍，最終才是産品選型。
其二，軟件廠商加強面(miàn)向(xiàng)企業實踐需求的産品研發(fā)
第二個重要方面(miàn)需要信息化或軟件廠商完成(chéng)。目前管理軟件行業産品雷同化極其嚴重，不僅是客戶，很多信息化和軟件廠商的産品領域也僅局限于ERP與OA。天下産品一大抄，并且不斷在小聰明比如界面(miàn)、局部單據核銷、便捷性操作上炒作噱頭，但在諸如MRP計算邏輯、成(chéng)本計算上完全類同。結果是自然不管什麼(me)模式的制造企業，都(dōu)是這(zhè)個流程這(zhè)個算法，就(jiù)像不管男人女人，身高多少都(dōu)是均碼，這(zhè)樣(yàng)效果能(néng)好(hǎo)麼(me)？
而在其他領域，在非ERP類信息系統和管理軟件領域，諸如知識化與共享系統、商業模式的IT解決方案、技術與創新論壇、企業文化沉澱與分享平台、員工交流平台、信息和經(jīng)驗分享平台、在線培訓系統、在線學(xué)習交流系統、各類主體的價值貢獻評價系統、技術和人力資源信息庫等等，這(zhè)些當下企業真正需求的産品又可以說(shuō)是基本空白，需要軟件廠商投入研發(fā)。當然，這(zhè)裡(lǐ)所謂的軟件廠商不是傳統的僅有“代碼技能(néng)”的軟件廠商，而是指同時(shí)具有管理方案能(néng)力的新型軟件廠商。
其三，突破複合型人才極度缺乏的瓶頸
總結而言，目前不缺乏優秀的軟件開(kāi)發(fā)人員，也不缺好(hǎo)的管理實踐者，但極缺能(néng)將(jiāng)企業管理與信息化融爲一體的專家。随著(zhe)國(guó)内IT和企業管理服務業的成(chéng)熟，期待能(néng)蹦出一批既能(néng)深刻理解企業經(jīng)營、把握企業管理需求，又能(néng)轉換爲信息或軟件模式的高級人才。
對(duì)于管理軟件産業，應該是：思想引領技術。沒(méi)有以管理思想爲基礎、以管理經(jīng)驗來升華的IT技術是盲目的；沒(méi)有IT技術的支撐，管理思想難以完全固化及落地，兩(liǎng)者相互相成(chéng)。
四、企業信息化的建議
1.階段建議
信息化的規劃、産品範圍的選擇、軟件選型是一件需要系統化考慮的事(shì)情。對(duì)于有信息化需求的企業，在運用信息系統輔助管理的選擇上，可大緻參照如下階段設計：
第一步，先解決控制問題
企業運作的基礎是控制。對(duì)于國(guó)内企業的環境，如果老闆不能(néng)控制總經(jīng)理，總經(jīng)理不能(néng)控制總監，總監不能(néng)控制部門，這(zhè)個公司基本差不多完蛋。所以對(duì)于國(guó)内企業，控制是第一要素。而實現控制有多種(zhǒng)主要方式，簡單快速的是行政命令；效果好(hǎo)的是企業文化和流程。而流程的合理性實現難度卻比較大，且涉及到合理的分權問題。如果您目前企業狀況比較亂，急于解決控制爲問題，最快的方式是強化行政部，強化行政命令權威并安排人員不斷督導抽查，并不斷通過(guò)年、月、周工作計劃來控制部門協調。相對(duì)流程而言，這(zhè)是快速而簡單的方法。
期間如果希望用信息化系統配合，建議可考慮OA、知識管理、内部信息公告系統等些文檔性管理系統，來加強、加快文檔信息的傳達和内部信息溝通。管理比較薄弱、或者企業實質控制人更換的情況多是處在此需求階段。
第二步，再解決“做正确”的問題
如果公司已解決控制問題，有一定管理基礎，看在此基礎上心平氣和坐下來讨論權責劃分、讨論部門接口、讨論流程，讓公司、部門在合作分工下一起(qǐ)“做正确的事(shì)情”。如需要信息系統協助，此階段可考慮OA、BPM平台、帶流程管理的知識系統等。
第三步，再解決“做得更快”的問題
在流程正确的基礎上，數據累積越來越多，此時(shí)會(huì)産生更多的工作量。爲優固化流程和提高工作效率，可考慮數據化信息系統，比如ERP、BI、分銷管理、CRM等等。
第四步，再解決“做的更好(hǎo)”的問題
做的更好(hǎo)是在原有流程完整、數據累積到一定程度、公司穩定運作情況下，爲讓管理再上一個層次，發(fā)現新的市場機會(huì)等，在原有數據累積上進(jìn)行大數據挖掘，或者數據整合等。此時(shí)可考慮BI、企業門戶、集中平台等。
2.制造業的信息化建議
制造業又可以從物料多少、加工型還(hái)是組裝型，以及生産組織方式維度進(jìn)一步區分。這(zhè)些都(dōu)與信息化的規劃和推進(jìn)、甚至是信息化系統類型有關。當然制造業有著(zhe)不可改變的共同點：
其一，相對(duì)其他形态企業而言，制造業人數較多。此時(shí)管理的組織、流程化有著(zhe)相對(duì)的優勢，此特點要求其比其他形态企業更注重流程。
其二， 制造業組織形态相對(duì)穩定。此特點也适合固定的流程管理。
其三，層級劃分相對(duì)嚴謹。因此對(duì)數據、權限劃分要求比較嚴格。
其四，時(shí)間的精确性、緊迫性相對(duì)零售業顯得比較穩定、統一，節拍感明顯。
以上狀況，決定了制造業大、穩、有序、積累的特點，适合知識管理、流程系統、ERP數據、開(kāi)發(fā)管理、培訓系統、考核系統等，數據和非數據系統各在管理組織層面(miàn)發(fā)揮不同作用。其中非數據系統主要體現在高層的戰略執行、工作計劃、企業文化、知識沉澱等方面(miàn)，而ERP主要體現在中基層的管理和日常作業、流程銜接方面(miàn)。而具體的先後(hòu)順序，需根據企業的實際管理水平和企業實質領導的管理方式而定。
3.零售業的信息化建議
與制造業相對(duì)而言，零售業形态多變、時(shí)間變化顯得尤爲重要，位置、時(shí)間、人員、産品、價格、激勵等的良好(hǎo)組合，就(jiù)是企業的競争力。因此零售業極其注重組織的靈活性和企業的創新性、市場信息的時(shí)效性，注重商業模式。此特點也影響了其在在信息方面(miàn)的需求：
其一，感性的、文字或圖片的信息及時(shí)傳遞。市場的很多信息是感性的、感覺的，轉瞬而逝。需要信息系統能(néng)分享、傳遞抽象的感覺，并能(néng)快速讨論、分析、分享。
其二，銷售分析在數字上的信息傳遞。銷售分析是零售企業的核心要求，需要基于POS适時(shí)信息的分類、統計、多維度分析，形成(chéng)在客戶、産品、地域、單點、時(shí)間等動态數據的全面(miàn)分析。
其三，産品管理的海量信息分析和挖掘。包含價格、趨勢、預測、主要顧客群定位、消費者行爲分析等等，這(zhè)要求在海量數據中敏銳的發(fā)現其關聯因素，發(fā)現暢滞銷背後(hòu)的真正原因并适度調整。
其四，快速的方法分享和士氣激勵。對(duì)于分銷，銷售人員的士氣激勵、成(chéng)功方法的分享非常重要。一個好(hǎo)的經(jīng)驗快速分享，也許能(néng)帶動整片銷售業績的成(chéng)長(cháng)。
其五，連鎖加盟商的銷售分析管理。加盟商的激勵、價格管理、返點、庫存配套、暢滞銷産品搭配、加盟商銷售排行分析等居于數據的銷售策略、銷售分析、銷售指導很重要。
基于以上，針對(duì)連鎖加盟，終端賣場的庫存管理、銷售信息的及時(shí)完整在線傳遞、員工交流激勵、經(jīng)驗分享、大數據挖掘等是信息化系統重點。建議可考慮員工交流平台、帶POS的産品或客戶管理、在線學(xué)習交流系統、BI銷售分析等，可依照企業特點逐步考慮。
4.系統選型的建議
軟件開(kāi)發(fā)技術飛速發(fā)展，帶給管理軟件全新的設計運用手段，軟件建模技術、流程組件技術、SOA技術、Ajax技術等等，帶給軟件産品全新的發(fā)展。在系統選型時(shí)可參考以下幾點建議：
其一，盡量選擇平台化産品。技術發(fā)展，平台化産品的普及，軟件系統的柔性更強了。截至今天，面(miàn)向(xiàng)對(duì)象語言全面(miàn)發(fā)展，爲企業模型向(xiàng)軟件模型的轉換提供很多便利，爲軟件的平台化、及時(shí)可變性提供了充足的保障。因此，在選擇軟件時(shí)，如果條件允許，應盡量選擇平台化産品，以因應在後(hòu)續組織、流程發(fā)生變化的時(shí)候能(néng)快速适應。
其二，充分考慮産品的可擴充性。産品端口開(kāi)放、帶有可擴充窗口，能(néng)爲後(hòu)續某些特殊的定制提供可能(néng)，并且最關鍵的是爲多個系統關鍵數據的關聯提供可能(néng)。因此有IT能(néng)力的企業應充分考慮産品的可擴充性。
其三，适度考慮産品的操作便捷性。操作便捷性不是系統關鍵因素，卻是引起(qǐ)工作量及操作人員接受程度的影響因素。因此需考慮軟件操作的便捷性，适度考慮人員的辦公環境和操作習慣。
其四，考慮産品的可移植性。未來的操作系統，是否還(hái)是windows一覽天下？微軟在中國(guó)對(duì)辦公軟件、數據庫反盜版的力度會(huì)多大？在有IT能(néng)力的企業，選擇時(shí)在技術上需同樣(yàng)考慮産品的可移植性，也許在未來可節省高額的辦公系統費用。
其五，盡量選擇易維護的産品。易維護的産品能(néng)讓企業在未來跳出軟件企業連續高額的維護費用，因此也是選擇時(shí)需要考慮的一個因素。目前管理軟件維護費用普遍比較高，特别是國(guó)外軟件更是高昂。因此在選型時(shí)适當考慮這(zhè)點，易維護的軟件也可讓企業IT人員技術能(néng)力加速發(fā)展，實現企業軟硬件自主維護。