王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

在企業管理領域，有許多具有裡(lǐ)程碑意義的創造性實踐，如泰勒的科學(xué)管理、福特的流水線生産模式、時(shí)任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的斯隆的事(shì)業部制改革、惠普之道(dào)、霍桑實驗、勝家縫紉機公司的連鎖經(jīng)營模式、高通公司開(kāi)創的靠賣标準和專利掙錢的商業模式、晨星西紅柿公司的自我管理模式、Dell公司的大規模定制模式、思科公司的“把整個矽谷當成(chéng)自己的實驗室”的做法、拜杜法案、洛克希德•馬丁公司的臭鼬工廠模式、亞馬遜的長(cháng)尾經(jīng)營模式、蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯的“A級小組”和App Store模式、Facebook公司的Hack-A-Month計劃 、橋水公司的極度求真和極度透明的企業文化、迪士尼公司的多輪次經(jīng)營模式、菲澤爾公司的股票期權計劃、潘尼蘇拉報紙公司的員工持股計劃、源于“曼哈頓計劃”和“阿波羅登月計劃”的項目管理、Zappos 公司的 合弄制、PRTM公司IPD(Integrated Product Development）、Gartner Group 公司的ERP (Enterprise Resource Planning)；日本企業的質量管理、精益管理、綜合商業模式、終身雇傭制、阿米巴和稻盛管理學(xué)；阿斯麥（ASML）公司的開(kāi)放式創新模式、Zara公司的“快時(shí)尚”模式、Supercell公司的中台模式，等等。

這(zhè)些重大事(shì)件，這(zhè)些開(kāi)創性實踐，也爲我們打開(kāi)和照亮了企業管理的一個又一個“黑箱”與灰色區域，成(chéng)爲我們可以得窺企業管理的真理的窗口，拓展了我們對(duì)企業管理的認知維度和空間，架構起(qǐ)了企業管理學(xué)和管理學(xué)知識體系發(fā)展的曆史過(guò)程，并不斷地豐富著(zhe)我們的關于企業的設計元素。實踐，是管理創新的一線；企業，是整個管理世界進(jìn)化中的微觀主體。谷歌的OKR，是又一項具有這(zhè)種(zhǒng)性質的管理實踐，它在關于創新的運行管理水平上達到了一個前所未有的高度，這(zhè)就(jiù)好(hǎo)比市場上的芯片制程管理水平是28nm，而它已經(jīng)達到了5nm。要真正理解谷歌OKR的價值和意義，首先要搞清楚它到底是什麼(me)，要對(duì)其進(jìn)行事(shì)後(hòu)的解釋與整理（這(zhè)也是管理學(xué)知識産生和發(fā)展的基本模式）。

1.創造性任務的工作方法和運行管理方法

正如谷歌在《谷歌OKR員工手冊》開(kāi)篇講述的那樣(yàng)，OKR是谷歌用以“達成(chéng)遠大的宏偉目标”和“決定著(zhe)谷歌的未來”的“行動”方式，是一個行動層面(miàn)的東西。谷歌的OKR，是從個人到組和公司層級的任務管理、計劃、組織、溝通、協同、變更、過(guò)程管理和評價等的方法，是一種(zhǒng)被(bèi)良好(hǎo)集成(chéng)的有機工作體系。OKR，首先和主要是谷歌的創造性工作的工作方法和運行管理方法，包括個人的工作方法和集體的工作方法，以及公司對(duì)整個運行過(guò)程的管理方式；呈現的是谷歌的創造性工作的運行系統和集成(chéng)工作體系，是谷歌的微觀（即任務層面(miàn)的）運行過(guò)程和方式的設計，是谷歌的動态運行系統；也是使得谷歌可以實現激進(jìn)與平穩兼得的行動方案設計。

2.潛能(néng)的開(kāi)發(fā)方法

OKR，是谷歌的創新“動機激勵工具”和創新引導程序。谷歌通過(guò)指令性和挑戰性OKR的區分，通過(guò)對(duì)挑戰性OKR的定義和設計要求的制定，通過(guò)良好(hǎo)的溝通（而不是命令），通過(guò)幫助個人進(jìn)行任務聚焦等，促使個人對(duì)任務做進(jìn)一步的思考和研究，把任務清晰化；運用彈性目标管理，讓個人，團隊和公司都(dōu)承擔著(zhe)有足夠挑戰性的挑戰性任務（如在OKR設置時(shí)要避免“出現期限不到就(jiù)完成(chéng)目标的情況”），并讓它們不斷地爲任務目标而奮鬥，去努力接近各自創造力的邊界; 讓每一個人能(néng)夠不斷挑戰自我，承受壓力，通過(guò)自我的有意識的探索，使他的能(néng)量平衡不斷被(bèi)自我意識打破而得到提升；讓個體間意識能(néng)量可以投射互動，讓每一個個體都(dōu)具有積極的意識和良好(hǎo)的心态，幫助其中一些個體打破原來的能(néng)量平衡，得到能(néng)量提升。OKR，是谷歌驅動個人、組和公司向(xiàng)創造的最大可能(néng)進(jìn)發(fā)的方法，是谷歌對(duì)自身的潛能(néng)的開(kāi)發(fā)方法，而且是一種(zhǒng)接近極限的開(kāi)發(fā)方法，極限到“有些讓人不舒服”和感到“壓力”狀态。

3.創新“機器”的建造和改進(jìn)方法

谷歌可以通過(guò)OKR對(duì)創新系統的運行與每個人的工作進(jìn)行事(shì)後(hòu)的回顧和回溯，促進(jìn)個人進(jìn)行反思和自我完善，幫助管理者發(fā)現真正的問題所在，對(duì)系統進(jìn)行不斷優化，持續提升團隊能(néng)力，以便未來更好(hǎo)地完成(chéng)OKR。通過(guò)OKR，谷歌將(jiāng)運行與個人改進(jìn)和系統改進(jìn)疊加在一起(qǐ)，使之成(chéng)爲谷歌從早期至今快速擴張以至取得如此大成(chéng)就(jiù)的重要因素之一，使之成(chéng)爲谷歌DNA的重要構成(chéng)。羅馬不是一天建成(chéng)的，可以肯定，谷歌的OKR體系也不是一天建成(chéng)的，但它終將(jiāng)建成(chéng)，因爲谷歌的OKR具有自建和自我叠代升級的功能(néng)，内含著(zhe)自我建立和改進(jìn)的方法。OKR，本來就(jiù)是一個關于從無到有的行動方法，這(zhè)一點當然也适用于該體系自身——谷歌顯然并未忽漏這(zhè)一點。

4.個人能(néng)力的評價和标識方法

對(duì)于創造性任務而言，人才的質量是最重要的，但對(duì)其的質量準确識别又是困難的。谷歌利用OKR很好(hǎo)地解決了這(zhè)個問題，這(zhè)是一種(zhǒng)基于過(guò)程的人才質量識别方法，如下圖1，正所謂“路遙知馬力”，既然無法判斷，那就(jiù)讓它在使用的過(guò)程中顯現。

同時(shí)，將(jiāng)每個人的OKR在全公司透明公開(kāi)，這(zhè)也可以看成(chéng)是對(duì)個人特點和能(néng)力的标識方法，而且這(zhè)種(zhǒng)方法比抽象的标簽（如擅長(cháng)xx）更直觀、内含更豐富，更有利于内部對(duì)接和組織。

5.恰恰不（能(néng)）是績效評價工具

事(shì)實上，OKR并不是谷歌的績效評價的工具。OKR體系中包含著(zhe)對(duì)工作的評價，但谷歌并非將(jiāng)OKR的評價結果直接用作對(duì)相關主體的績效評價的結果，隻是作爲參考。同時(shí)，理論上，OKR也恰恰不能(néng)是績效評價工具，否則：（1）將(jiāng)失去其核心價值和功能(néng)——因爲，越是挑戰性任務，越具不确定性，可以想象一下，如果將(jiāng)OKR的評價結果直接作爲對(duì)各主體的考核結果，則其承擔挑戰性任務的動機、意願、熱情和主動性必然下降，實際任務的挑戰性必然下降，并最終導緻谷歌堕落成(chéng)爲一家平庸的公司；（2）而且，也不公正——對(duì)于創造性活動而言，項目與項目的價值和意義不具橫向(xiàng)的可比性，同樣(yàng)得分0.7的項目，其價值和意義可能(néng)是天壤之别。

僅從技術的角度看，運行方式要解決兩(liǎng)類問題：生産性問題和創造性問題（都(dōu)包括效率）。曆史上，企業的運行方式已經(jīng)經(jīng)過(guò)了幾輪演化，見下圖2。

流程式和PM，都(dōu)是對(duì)生産性問題的解決。其中，項目管理，本質是多任務管理，是對(duì)多任務的生産效率問題的解決，是适合多任務的運行與管理方式。但是，對(duì)于創新型企業而言，其任務不僅具有項目屬性，還(hái)具有創造屬性，因此，我們事(shì)實上需要有一種(zhǒng)新的運行方式，從而可以從多任務的有效運行走向(xiàng)多創造性任務的有效運行。

谷歌的OKR，正是這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)方式，是創造與執行的交織，以及戰略與行動的一體化。它是企業運行方式演化進(jìn)程上的一座新的裡(lǐ)程碑。在這(zhè)個創新型商業時(shí)代，這(zhè)座裡(lǐ)程碑的裡(lǐ)程碑意義更是不言而喻的。谷歌的OKR，雖然隻是可能(néng)的諸多具體做法中的一種(zhǒng)，但卻是目前爲止設計得最爲完善和精益的一種(zhǒng)，可以作爲這(zhè)一類模式的典型和代表。谷歌的OKR，爲創新型企業的運行管理樹造了一個實踐典範，爲企業創新體系的運行設計提供了很多認知上的提示和設計上的元素。

OKR，也爲我們的創新型企業的運行方式研究，以及相關知識體系的建立，提供了一個深刻的和價值性内容豐富的研究對(duì)象。OKR是PM的發(fā)展，可稱之爲“超PM”。OKR又與作坊式模式有幾分相像，可以理解爲是作坊式運行方式的高級版本；從作坊式到OKR，企業運行方式完成(chéng)了一個進(jìn)化輪次。

需要特别補充的是，谷歌的OKR是在谷歌的組織環境中運行的，離開(kāi)谷歌式的組織環境，谷歌式的OKR是無法（有效）運行的。組織環境是項目管理運行的基礎，不同的運行方式需要不同的組織環境爲條件，正如我們不可能(néng)讓火車在公路上跑起(qǐ)來。因此，這(zhè)裡(lǐ)的OKR可稱之爲“狹義OKR”；廣義OKR，或者說(shuō)，完整的OKR模式還(hái)應包括相應的組織與人力資源管理等環境與制度，以至于創新戰略的設計。

（來源：智棧研究2019年7月）