王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

在企業系統中，組織體系，是爲任務而存在的；組織，是面(miàn)向(xiàng)行動的。組織設計，是企業行動能(néng)力打造的一部分。組織設計應是強任務導向(xiàng)的；組織設計好(hǎo)壞的評價标準，僅在于其對(duì)任務實現而言的有效性和效率。但1人企業，不存在組織問題；真正的無人工廠，也不存在組織問題，隻有工藝設計和工程性方法等純技術性問題。組織，一定是涉及多人的，是任務的集成(chéng)工作體系。組織設計的目的就(jiù)是建立這(zhè)類體系。企業的任務組織體系，外在的表現爲一個企業的組織結構和規則體系，見下圖。組織體系再加上資源的配置體系（包括對(duì)資源體系的設計）結合，構成(chéng)企業的功能(néng)體系。

集成(chéng)的含義是：結構、連接、增強、協同、集約性與完整性。集成(chéng)包括，對(duì)人的實體性能(néng)力（如科研、創新、設計和生産等）的集成(chéng)，對(duì)人的管理能(néng)力的集成(chéng)；對(duì)勞力的集成(chéng)，對(duì)智力的集成(chéng)；對(duì)任務完成(chéng)所需的顯性知識的集成(chéng)，對(duì)隐性知識的集成(chéng) 。集成(chéng)，括對(duì)個人本身的集成(chéng)，也包括對(duì)其社會(huì)關系資源的集成(chéng)，是對(duì)個人能(néng)量态的集成(chéng)。集成(chéng)，不是根據是否控制或擁有來定義的，而是根據是否能(néng)有效連接适合的人，并使之在任務過(guò)程中發(fā)揮功用來定義的。

工作體系，就(jiù)好(hǎo)比是任務的“生産線”；如果工藝、過(guò)程、人與系統的關系等沒(méi)設計好(hǎo)，生産線必然是混亂的、低效的。任務解構與重構、組織架構與管理架構（多層級）、主體設置、管理權配置、運行方式、對(duì)接口關系的處理、人力資源配置、專項管理制度、激勵約束機制和信息組織模式等，是組織集成(chéng)設計的維度和構成(chéng)（未來還(hái)可能(néng)進(jìn)一步進(jìn)化出新的維度）。廣義的組織集成(chéng)設計，還(hái)可以包括戰略與願景、企業文化和人力資源管理等。

組織設計的核心問題，是人與任務的關系模式問題。一個企業的組織能(néng)力，主要取決于它能(néng)有效集成(chéng)多少人的才智和能(néng)量。組織管理，天然的與人力資源管理關聯在一起(qǐ)——工作體系對(duì)人力資源管理提出要求，這(zhè)種(zhǒng)要求生成(chéng)企業的人力資源管理任務和框架。企業的任務與工作體系不同，對(duì)人力資源管理的要求自然不同，蘋果公司和富士康公司的人力資源管理體系肯定是不同的。把任務放在社會(huì)人力資源環境中實現，在更高的資源維度和更大的資源範圍内構建企業的任務工作體系，而不僅僅是在企業自身的組織範圍和資源存量下實現，是一個趨勢；同時(shí)，企業走向(xiàng)一種(zhǒng)相對(duì)開(kāi)放的人力資源模式、彈性人力資源模式和輕人力資源模式。

專項管理，是在基本過(guò)程之上的專業提取與進(jìn)一步集成(chéng)設計，是專業維度的組織設計。專項管理制度，可理解爲專項工作體系，是對(duì)專項組織體系、工作模式、管理流程、方法、工具、機制和相關規定等的專門性設計。不同企業可根據需要從不同維度分類設計，比如進(jìn)度、質量、安全、環境和經(jīng)濟管理制度；比如市場、銷售、品牌、客戶體驗和财務管理制度；比如知識産權、工藝和設備管理制度；再比如科研、創新、生産、運營、采購和平台管理制度，等等。不同領域企業任務要求的側重有不同，專項管理制度體系也會(huì)有一般性差異，如核電生産企業會(huì)更強調安全生産管理，進(jìn)而安全生産管理制度的建設；如食藥品生産企業需要更加注重衛生管理，進(jìn)而衛生管理制度的建設等。

所有的管理工具（如管理流程、制度、機制、方法和軟件等）都(dōu)是集成(chéng)工作體系的“構件”和單元模塊，都(dōu)是爲了實現這(zhè)種(zhǒng)集成(chéng)所做的專門性設計；也是企業（作爲主體）的管理能(néng)力的重要構成(chéng)，與個人管理能(néng)力互補。同時(shí)，企業管理能(néng)力的增強，也可降低對(duì)個人管能(néng)的要求，或者，可以使管理者能(néng)夠管理更多的管理對(duì)象。管理工具，必須以集成(chéng)“工藝”（或者說(shuō)，組織模式）的實現爲導向(xiàng)進(jìn)行設計，而不能(néng)以所謂的專業化原則爲導向(xiàng)進(jìn)行設計——比如，不能(néng)僅從信息技術維度，設計特定企業的信息化管理系統。

激勵約束機制（包括企業與個人的關系模式的設計），是專項管理制度的一種(zhǒng)，是爲了解決人的“主觀能(néng)動性”問題而進(jìn)行的方案設計。實現集成(chéng)，不僅要有方法，還(hái)要有機制。實踐中有一個誤區，就(jiù)是把企業和任務績效管理（績效，是對(duì)任務目标的實現程度）等同于對(duì)主體（包括部門和個人）的績效考核，而忽略了有效的工作體系的建立——工作體系才是可以确保任務績效的基礎；績效，僅靠考核是“考”不出來的；實踐中，全球那些優秀企業和高績效企業，都(dōu)有設計得非常科學(xué)與完善的任務工作體系作爲支撐。

多任務（包括項目）企業，應構建綜合集成(chéng)的組織體系，或者說(shuō)，集約型組織體系：若每個項目都(dōu)是獨立的組織體系，則不利于對(duì)人力資源等的集約性使用，企業整體看，組織效率不高 。因此，對(duì)多任務企業而言，要在單個任務組織的有效性和企業整體運行效率之間取得平衡。組織效率提升的一種(zhǒng)方法是提高集成(chéng)度，是劃小組織單元與集成(chéng)度提高的雙向(xiàng)發(fā)展，包括任務組織的集成(chéng)度和多任務綜合組織的集成(chéng)度。實踐中，基于項目管理的組織模式，是一種(zhǒng)典型的綜合集成(chéng)型組織模式。集成(chéng)，不僅關乎系統的效率，還(hái)關乎系統的能(néng)量态，可以使得企業總是以整體的能(néng)量因應每一項具體的任務，使得企業呈一種(zhǒng)群體能(néng)量的集成(chéng)态而不是集合态。

項目管理，是對(duì)多任務或任務差異性的一種(zhǒng)解決方式，是一個管理“中間件”。項目管理，并非指某種(zhǒng)特定的形式，從組織表現上看，有從項目協調員到項目公司的豐富多樣(yàng)的具體形式。單一任務的企業也可以理解爲是一個固化的項目公司。而複雜項目（如航天項目，可能(néng)涉及幾十個專業，并可能(néng)跨越從基礎研究到小規模定制的若幹階段；再如飛機制造，可能(néng)包含幾十萬個零部件等）的企業，則需要構建多層級的任務集成(chéng)組織體系。

任務的解構與重構，是組織設計的一個基礎性工作。任務解構和重構有維度之分，除傳統的産品、職能(néng)和市場維度之外，還(hái)有許多其它維度，如：創新與生産、共性與個性、确定性與不确定性、平台與運行、活動與信息，以及以客戶爲中心或客戶導向(xiàng) 維度，等等。任務解構與重構的維度的改變，是組織模式轉型的一種(zhǒng)（即企業宏觀組織模式的轉型）。同時(shí)，任務解構和重構還(hái)有層次之分，如項目層次、環節層次、部件層次、工序層次及活動層次等，以滿足不同深度的組織體系設計的需要。企業管理能(néng)力的強弱，是影響解構與重構的維度和層次的一個因素，解構的過(guò)細，會(huì)增加任務組織體系中的工作接口和管理的複雜性，因此，管理能(néng)力不強的企業的任務解構與重構應相對(duì)綜合一些、一體化一些和整體一些。

同時(shí)，任務解構與重構還(hái)應是一個動态變化的過(guò)程，越是發(fā)展變化快的企業（如創業階段的企業），越需要頻繁的組織叠代。

組織設計要達到一定的深度，過(guò)于粗略和空泛的組織體系（包括制度）設計，其有效性和效率是要打折扣的。組織設計深度包括主體深度、專業化、細化和具體化。其中，主體深度最大是到個人層次；細化最大是到活動層次；而具體化則可以是無窮無盡的。專業化、細化和具體化，是組織體系設計的知識化與個性化的結果和表現，它的實現往往需要有一個認知發(fā)展過(guò)程，并需要有行業和任務專業知識爲基礎。組織設計深度的發(fā)展，是組織發(fā)展的一種(zhǒng)。

戰略、目标和經(jīng)營目的是企業的總任務，具體任務都(dōu)是總任務的構成(chéng)或子任務。組織，是對(duì)企業經(jīng)營的實現，是對(duì)戰略的實現。任務改變，如轉型與業務延伸等，則需要重建或擴建企業的工作體系。沒(méi)有組織的支撐和實現，一切都(dōu)是空。

同時(shí)，也應該看到，組織與戰略的關系并不是單向(xiàng)的，而是雙向(xiàng)的。戰略首先是被(bèi)創造出來的，是在過(guò)程中形成(chéng)的，而創造行動同樣(yàng)是由組織承載和完成(chéng)的——企業的創建也是一類任務。組織既從屬于戰略又先于戰略，既是企業的軀幹又是企業的母體，是創造與執行相疊加的功能(néng)複合體。戰略的生成(chéng)與戰略的執行在行動層面(miàn)、在組織上是合爲一體的。組織問題其實不僅僅是組織問題，同時(shí)也是戰略問題——在創新型商業時(shí)代，在企業的初創階段和轉型階段，這(zhè)一重關系和屬性會(huì)愈加明顯，也愈加重要。戰略與經(jīng)營意圖需要被(bèi)“注入”到組織設計之中。如果說(shuō)一切都(dōu)是行動的結果，則組織設計的意義就(jiù)不單單是戰略實現那麼(me)簡單了。這(zhè)也是我們另外需要并行開(kāi)展組織構造和組織進(jìn)化視角的企業研究的原因及其意義。

企業家們需要一個功能(néng)強大（而不是規模強大）和高效的組織去實現目标，去創赢未來；傳統企業，則需要通過(guò)組織重整、組織變革、組織再造和組織效能(néng)的提升等最終實現對(duì)自身繼續生存和發(fā)展問題的解決。組織設計問題，因此也是企業始終要面(miàn)對(duì)的一個重大管理課題。

（來源：智棧研究2019年2月）