王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）
如果不能(néng)業務化，它的存在便沒(méi)有意義。企業系統中的任何主體和要素都(dōu)應是爲客戶而存在的，爲市場而存在的，爲競争而存在的，爲産生價值而存在的。對(duì)企業而言，業務才是目的，市場才是檢驗标準。作爲企業構成(chéng)的價值要素和功能(néng)單元天然的就(jiù)應該直接服務于這(zhè)個目的，符合這(zhè)個标準，否則，它就(jiù)是冗餘，就(jiù)是消耗，就(jiù)是企業系統中的BUG和淤泥。
全要素和全功能(néng)業務化是對(duì)該理念的踐行模式，并將(jiāng)成(chéng)爲新商業時(shí)代企業的一個基本特征和經(jīng)營範式：將(jiāng)所有的價值要素和功能(néng)都(dōu)直接向(xiàng)客戶開(kāi)放，并以市場檢驗的方式對(duì)各要素、主體、功能(néng)的有效性、效率、競争力及其價值進(jìn)行評判與審計；避免無效、低效、冗餘的存在和創新發(fā)展的停滞；挖掘一切業務潛力，實現企業價值和功能(néng)的充分商業化，實現“需求-創新”的不間斷對(duì)接、生發(fā)與循環。
全要素和全功能(néng)業務化是一種(zhǒng)“管理升維”，即將(jiāng)要素價值和功能(néng)體升維爲一級經(jīng)營主體進(jìn)行管理，也可理解爲從單維世界的經(jīng)營走向(xiàng)多維世界的經(jīng)營。這(zhè)使得企業資源和能(néng)力（包括整合社會(huì)資源的能(néng)力）與客戶需求充分互動，驅動技術、産品和服務的創新、再創新，衍生、再衍生，叠代、再叠代，對(duì)業務體系進(jìn)行重構、再重構，把企業從一個價值過(guò)程變成(chéng)一個價值系統，進(jìn)而價值生态，并不斷擴大、豐富、升級和優化。升維，是獲得更大空間和規模的路徑之一。全要素和全功能(néng)業務化，也是企業系統的自生态化。
面(miàn)對(duì)商業世界的競争加劇和生态化，企業需要（也可以）從整體經(jīng)營層次升維到要素經(jīng)營和功能(néng)經(jīng)營層次，這(zhè)是沿著(zhe)趨近商業與企業本質方向(xiàng)的進(jìn)化和回歸。可升維到要素與一級功能(néng)層次，也可升維到要素與二級功能(néng)層次，等等。全要素和全功能(néng)業務化，尤其适用于有創新能(néng)力的企業，以及有龐大客戶資源和業務基礎的企業；并可再反過(guò)來，驅動自身發(fā)展成(chéng)爲更具創新能(néng)力的企業，以及更具龐大客戶資源和業務基礎的企業。每一種(zhǒng)業态都(dōu)不是由單一要素和功能(néng)構成(chéng)的，都(dōu)可以升維到要素和功能(néng)層次，下圖是以流通業爲例，對(duì)業态的一種(zhǒng)解構。
當企業系統進(jìn)化爲企業生态，便不能(néng)再僅僅將(jiāng)企業作爲一個單體進(jìn)行組織和管理。走向(xiàng)全要素和全功能(néng)業務化，需要對(duì)企業系統進(jìn)行重新架構，“平台+”模式是系統組織的最佳模式選擇。企業既作爲整體而存在，也作爲要素和功能(néng)經(jīng)營體的集合而存在，作爲價值生态和社會(huì)資源的集成(chéng)而存在。其中，冗餘、短闆和喪失競争力的部分被(bèi)即時(shí)、自動排洩出企業系統，企業必須的但不具競争力的要素和功能(néng)則外購或外包。“平台+”模式可實現價值創造、價值評價和價值實現的統一，而且，價值評價是真正的市場評價；同時(shí)，管能(néng)最大、管理成(chéng)本最低、激勵和約束也最強和最爲有效。
唯有管理升維，才能(néng)打造真正精益而且充滿活力的生态型企業、創新型企業，以及有自然進(jìn)化能(néng)力的企業和有戰略發(fā)展可能(néng)的企業。全要素和全功能(néng)業務化擡高了企業标準（包括價值标準與效率标準）和競争門檻，也最大程度地打開(kāi)了企業發(fā)展空間。這(zhè)類企業極具生長(cháng)、滲透和蠶食能(néng)力，有對(duì)傳統企業進(jìn)行“降維”打擊的能(néng)力。高通公司的技術授權和迪士尼公司的品牌許可，是全要素業務化的典型。受益于這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)營和管理思維的企業還(hái)有很多，包括堪稱經(jīng)典的3M公司，包括中國(guó)的阿裡(lǐ)巴巴集團和騰訊公司。下面(miàn)引用一篇介紹亞馬遜的文章對(duì)全功能(néng)業務化做進(jìn)一步的案例說(shuō)明，文章标題是“亞馬遜爲什麼(me)能(néng)吞噬世界”（Zack Kantar， Techcrunch，2017年6月，有删減）。
貝佐斯的真正大殺器是，他將(jiāng)亞馬遜的功能(néng)性活動都(dōu)轉化成(chéng)了對(duì)外服務、營利的業務。亞馬遜業務的每個環節都(dōu)因爲其“服務客戶”的導向(xiàng)而存在。
一個例子就(jiù)是亞馬遜的網絡服務産品AWS。亞馬遜將(jiāng)公司的一部分機能(néng)擴展成(chéng)平台，以此對(duì)抗公司内部日漸低效和技術發(fā)展停滞的問題。去年，AWS業務全年營收122億美元，運營利潤31億美元。AWS落地10多年後(hòu)，亞馬遜逐步將(jiāng)公司每個内部使用的工具和應用都(dōu)重新架構，變成(chéng)了可出售的外部服務。
此外，最近AWS推出了亞馬遜雲端客服的新服務産品Amazon Connect。這(zhè)是一個自助式的、基于雲端的客服中心平台，它的基礎是亞馬遜自己的呼叫(jiào)中心。它真正價值其實在于打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。所以就(jiù)算Amazon Connect商業化失敗了，亞馬遜也能(néng)通過(guò)它的失敗驗證一些重要的問題，比如量化指标和數據的沉澱。用這(zhè)樣(yàng)的辦法一判斷，亞馬遜就(jiù)能(néng)迅速發(fā)現自己開(kāi)發(fā)、使用的工具，是不是已經(jīng)顯著地落後(hòu)于競争對(duì)手了。
亞馬遜用這(zhè)種(zhǒng)内部工具商業化、外部化的方式，來替代内部調研、審計這(zhè)些浪費時(shí)間又官僚主義的辦法，于是，亞馬遜形成(chéng)了一個能(néng)夠産生現金流的反饋閉環模式，這(zhè)樣(yàng)的方式，讓它能(néng)夠迅速發(fā)現内部的各種(zhǒng)問題。亞馬遜在十幾個領域裡(lǐ)量化出了自己的價值。
現在，圍繞著(zhe)自己的整個生态系統，亞馬遜向(xiàng)各個領域伸出了自己的觸角。我認爲，這(zhè)些由企業内部長(cháng)尾功能(néng)延伸出的外部服務，才是亞馬遜真正難以被(bèi)複制的部分。
再舉個例子，亞馬遜的倉儲服務（FBA）業務。通過(guò)FBA産品，亞馬遜允許第三方賣家將(jiāng)貨物放入亞馬遜的倉儲中心，客戶一旦下單，亞馬遜負責將(jiāng)貨物運送，亞馬遜甚至還(hái)提供退貨及其它服務，價格很有競争力。亞馬遜通過(guò)將(jiāng)内部功能(néng)性活動開(kāi)放給外部用戶，不斷地提升自己的戰鬥力。
同時(shí)，FBA服務很難出現其它替代者，就(jiù)是沃爾瑪也做不到。亞馬遜能(néng)將(jiāng)成(chéng)百上千賣家的貨物混合擺放在一起(qǐ)，又能(néng)精準高效的找出用戶下單的貨品，這(zhè)一套方法背後(hòu)的技術和組織複雜性簡直逆天。這(zhè)套系統能(néng)夠將(jiāng)貨物自動拆分、分配到最佳倉儲中心，并規劃出最優入庫路線——分配原則基于倉儲容量、客戶地域分布的曆史數據等等，這(zhè)可是個相當浩大的工程。
在我看來，不出5年，亞馬遜就(jiù)會(huì)開(kāi)始做小包配送業務，這(zhè)就(jiù)是要跟UPS、聯邦快遞、美國(guó)郵政正面(miàn)PK了。亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始運營旗下40架貨機、數千貨車所組成(chéng)的戰隊，他們還(hái)建立了幾十個分揀中心，以此降低對(duì)現有小配送站的依賴。而那些享受過(guò)他們既有服務的客戶，很容易就(jiù)能(néng)轉化爲他們新産品的用戶。
在此，亞馬遜作爲一個企業服務提供商，其超越其它競争對(duì)手的一個關鍵優勢是，他們不得不使用自己的産品。這(zhè)一點是UPS、聯邦快遞、Rackspace(世界前三雲計算中心之一)都(dōu)無法與之相比。當亞馬遜成(chéng)爲了快遞服務提供者，他們就(jiù)會(huì)生出一種(zhǒng)對(duì)訂單的饑餓感，這(zhè)讓他們必須提升自己的服務水平。
從誕生時(shí)起(qǐ)，這(zhè)些功能(néng)性活動就(jiù)不是僅僅爲了給亞馬遜内部使用，所以才能(néng)發(fā)展起(qǐ)來。亞馬遜内部有一個巨大的共識——即便某些業務或功能(néng)是無法被(bèi)商業化的，亞馬遜都(dōu)會(huì)想辦法讓它爲自己的外部客戶創造更大的價值。
要知道(dào)，貝佐斯把亞馬遜定位爲“地球上最以客戶爲中心的公司”，將(jiāng)“客戶崇拜”意識貫徹地徹底，而亞馬遜有三類客戶上帝，分别是：亞馬遜電商用戶，AWS上的開(kāi)發(fā)者用戶和第三方平台賣家。
再舉個例子，是關于亞馬遜的第三方網絡服務開(kāi)放接口（MWS API）的。通過(guò)這(zhè)項服務，亞馬遜的第三方賣家能(néng)夠系統性的與亞馬遜交換數據。亞馬遜爲賣家提供一項叫(jiào)做“訂閱API”（Subscriptions API）的服務，通過(guò)它，一旦有競争對(duì)手調價，賣家會(huì)第一時(shí)間收到價格變動通知，就(jiù)連亞馬遜自營價格變動，也會(huì)被(bèi)推送。
亞馬遜將(jiāng)這(zhè)個本來幫助自己定價的工具外部化，爲的就(jiù)是讓買家用戶拿到盡可能(néng)低的價格。這(zhè)催生出一個席卷整個第三方價格優化工具生态系統的新玩意，叫(jiào)做“再定價”（repricers），這(zhè)個工具利用MWS 開(kāi)放接口自動反饋價格變動，以幫助第三方賣家最大化自己的銷售（華爾街日報集團今年3月也推出了個類似邏輯的産品，用來輔助高頻交易）。
美妙的是，亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價格——畢竟，亞馬遜能(néng)從賣家的成(chéng)交中拿到12-15%的抽成(chéng)，還(hái)能(néng)掙到賣家進(jìn)駐FBA的倉儲費。亞馬遜真的正在系統性的把整個公司産品化，打磨那些被(bèi)證明可行的業務，修補那些高潛力業務，再砍掉其它沒(méi)什麼(me)意義的一切。
品類豐富、低價、快捷配送正是亞馬遜赢得零售戰争的核心利器。通過(guò)亞馬遜的第三方平台，賣家能(néng)以非常快的速度挂出數百萬的熱門商品，而亞馬遜供應商團隊發(fā)掘出新産品的速度卻遠遠不及。亞馬遜建起(qǐ)了一個高頻交易平台，能(néng)夠保證其價格的競争力，而亞馬遜能(néng)從中獲得至少12%的利潤。快速配送背後(hòu)則是高效運營和配送成(chéng)本極低，這(zhè)兩(liǎng)點的達成(chéng)正是因爲亞馬遜開(kāi)放其FBA給外部客戶。
而且，我都(dōu)沒(méi)有展開(kāi)講那些亞馬遜更不爲人所緻的項目，那些簡直是對(duì)整個行業摧枯拉朽的項目。比如賣家倉儲會(huì)員服務（Seller Fulfilled Prime），該項目能(néng)夠讓非FBA賣家加入Prime服務，對(duì)Prime買家提供産品服務；直派送（Direct Fulfillment）則允許賣家將(jiāng)産品從倉庫直接派送給顧客，而不經(jīng)過(guò)亞馬遜配送中心。
（資料來源：智棧研究2018年4月）