王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

偉大的洞見才能(néng)孕育偉大的企業。洞見，是商業世界最稀缺和最有價值的資源。在商業領域，洞見有三種(zhǒng)：（1）技術洞見，如摩爾定律、香農定理；（2）需求洞見，如迪士尼對(duì)“快樂”需求的洞見、Facebook對(duì)“社交”需求的洞見、谷歌對(duì)“搜索”需求的洞見，每一家成(chéng)功的企業背後(hòu)都(dōu)有其對(duì)所在領域需求的深刻見解。需求洞見，不是需求信息而是對(duì)需求的領悟，因此也不來自于對(duì)需求信息的歸納和演繹；（3）結構洞見，指對(duì)商業系統的結構性價值和機會(huì)的洞見，如生态結構，如微笑曲線等，這(zhè)裡(lǐ)也是新的可以産生更多具體洞見的領域，是所謂商業模式創新的沃土。結構洞見，包括對(duì)合理的企業與市場的邊界的重新發(fā)現，蘋果、Google、微軟、亞馬遜、高通、騰訊、阿裡(lǐ)巴巴、小米、三星和台灣積電、富士康等等所有當今最成(chéng)功的企業無不是這(zhè)類結構性價值機會(huì)的有效利用者和重新定義者。

洞見，是穿透時(shí)空的真知灼見，是最耀眼的企業理性之光，是戰略的構成(chéng)要素，是企業戰略發(fā)展的前提和基石——戰略，是基于洞見的企業設計 。戰略的價值在于，讓企業走出自然、經(jīng)驗和混沌狀态，從而可以獲得更高的發(fā)展效率。戰略要解決的是，企業是作爲怎樣(yàng)的一個市場存在的問題，戰略錯誤導緻的是主體失敗。而戰略是從企業家的主觀世界裡(lǐ)生長(cháng)出來的，是企業家的洞見與創造性設計的合體。真正的颠覆，不是來自于另類，而是來自于深刻。洞見，是對(duì)事(shì)物背後(hòu)結構的知曉，是對(duì)一個新的價值領域或價值機會(huì)的重大發(fā)現。缺乏洞見的所謂的戰略，要麼(me)走不通，要麼(me)走不遠。戰略是一種(zhǒng)能(néng)力，而不是一門技藝。某種(zhǒng)意義上，也可以說(shuō)，企業戰略就(jiù)是對(duì)洞見的實現。戰略也因此自帶可實現性。

洞見産生于一個或有意或無意的過(guò)程，來自于個人對(duì)某些現象的敏感、領悟和直覺，是將(jiāng)本能(néng)的覺察添加進(jìn)人的理性區域的結果。洞見不是每個人都(dōu)可以有的。基于洞見的企業都(dōu)個性鮮明、卓爾不凡。洞見是企業家區别于經(jīng)理人的那個東西。

洞見，可以讓企業一開(kāi)始就(jiù)清楚自己的目标，就(jiù)看見最後(hòu)的結果，就(jiù)明了自己的路徑，而不再需要經(jīng)過(guò)九死一生、成(chéng)本不菲的試錯過(guò)程。洞見，确保了方向(xiàng)上的正确性，可以讓企業走的更明确、更堅決，自然也就(jiù)更有效（率），換句話說(shuō)，洞見可以讓企業沿著(zhe)一條直線到達自己的目的地，而不是在一條彎彎曲曲的曲線上忽左忽右、跌跌撞撞。

如果說(shuō)戰略是對(duì)企業這(zhè)部“商業機器”的總體設計、構造和再造，那麼(me)洞見就(jiù)是關于“設計”的根本依據。有了依據，設計和行動就(jiù)自然不再會(huì)出現大的偏差。真正的戰略發(fā)展，成(chéng)功其實是必然的。在《How Google Works》一書中，作者強調最多的可能(néng)就(jiù)是洞見（“洞見”一詞在全書中出現了60次），作者認爲，不僅僅是産品開(kāi)發(fā)，包括業務設計和人力資源管理都(dōu)應該建立在洞見的基礎上。

在這(zhè)個已身在其中的生态化的商業時(shí)代，企業不需要再爲自己價值的實現做完整的功能(néng)準備，洞見的價值將(jiāng)更加凸顯，有洞見的企業可以借助商業生态的力量迅速崛起(qǐ)；同時(shí)，競争更加激烈，世界上任何一個角落的企業（甚至個人）都(dōu)可能(néng)是你的競争對(duì)手，而且一旦犯錯可能(néng)就(jiù)意味著(zhe)再也沒(méi)有機會(huì)重來——犯錯即出局。正如尤瓦爾•赫拉利在《今日簡史》序中所言“在一個信息爆炸卻多半無用的世界，清晰的見解就(jiù)成(chéng)了一種(zhǒng)力量”，洞見就(jiù)屬這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)見解。

技術洞見來自技術底蘊，需求洞見和結構洞見可統稱商業洞見。趨于知識化、複雜性和叠代加速的新商業時(shí)代，也將(jiāng)是一個比拼技術底蘊和商業洞見的時(shí)代，是一個真正的戰略競争時(shí)代。企業的優勢，不是來自于結構，就(jiù)是來自于知識；我們面(miàn)臨的全部問題，要麼(me)是結構性問題，要麼(me)是知識性問題；洞見，即是對(duì)某種(zhǒng)底層知識和結構的發(fā)現。

換個角度說(shuō)，戰略的本質是洞見，沒(méi)有洞見談不上戰略 。沒(méi)有洞見很容易失去發(fā)展的方向(xiàng)感，會(huì)難免陷入迷茫和一種(zhǒng)不确定狀态，會(huì)難免犯戰略性錯誤。洞見是企業家精神的内含之一，沒(méi)有洞見力的企業家稱不上企業家；洞見，也是領導力的核心構件——權力不是，基于權力的領導力體系，更容易制造人爲的災難。獲得洞見是企業家的最重要職能(néng)，而且不能(néng)由别人替代，再說(shuō)，别人也替代不了。無洞見，不戰略。缺失洞見的所謂的戰略，更像是一種(zhǒng)大号的目标管理。依賴外人智慧，或許可以建立起(qǐ)一個業務性系統，但絕不可能(néng)打造出一個有自我戰略發(fā)展能(néng)力的企業主體。

進(jìn)而，爲企業提供所謂的戰略咨詢，在理論上是不成(chéng)立的。麥肯錫們等所謂的戰略咨詢公司是建立在錯誤認知的基礎之上的，或者說(shuō)，是建立在無知和不自量力的基礎之上的。在企業戰略咨詢領域，亨利•明茨伯格的認識是對(duì)的——咨詢顧問的角色定位隻能(néng)是企業家的助手，輔助企業家進(jìn)行戰略梳理（包括提供一些基本的邏輯和模型性引導，幫助企業家進(jìn)行進(jìn)一步的論證、優化、定型和完善等），幫助企業家進(jìn)行戰略實現。戰略，是關于企業的自我定制。由外人爲企業制定的戰略，終究不能(néng)成(chéng)爲企業的戰略。

洞見，是一種(zhǒng)深刻的認知。洞見帶來有效空間，空間是一種(zhǒng)能(néng)量——正如宇宙中的暗能(néng)量。洞見是戰略規劃的基礎；否則，隻能(néng)走機會(huì)型和适應型 發(fā)展路線，即借助于過(guò)程不斷地對(duì)自我設計進(jìn)行檢視和調整。認知的發(fā)展，可以提高我們的規劃能(néng)力。同時(shí)，由于實踐的複雜性，在規劃模式下，并不排除在戰略設計在具體上仍需借助于過(guò)程。另外，商業世界是人類創造的多重世界，沒(méi)有任何一重世界可以永恒，戰略都(dōu)是有有效期的；以一個更長(cháng)的周期來看，戰略制定的過(guò)程模式更接近于正确；規劃隻能(néng)是一個短周期現象。

戰略不是策略，而且，一味地策略主義而不是在底層能(néng)力的發(fā)展上進(jìn)行投入，則企業的戰略能(néng)力會(huì)日益下降。策略是一種(zhǒng)情境式應對(duì)。企業經(jīng)營的真實形态應該是“戰略+策略”。戰略，如果能(néng)有，當然最好(hǎo)，它具有對(duì)系統的能(néng)量态的組織和引導的作用。

（文章來源：智棧研究2019年1月）