王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人&首席顧問）

目前爲止，中國(guó)最成(chéng)功的企業，差不多都(dōu)是走營銷驅動路線的企業。菲利普•科特勒的4P組合營銷策略，被(bèi)中國(guó)企業應用到極緻，當然，這(zhè)裡(lǐ)的“産品”是指一般品質的産品，僅解決了“有沒(méi)有的問題”的産品。用“打概念”和産品包裝的方式提升産品價值感；用“性價比”的方式解決産品競争力問題；拼渠道(dào)、拼終端；渠道(dào)由線下鋪到線上，再由線上鋪到線下，從自建到代理，再從代理到直銷，從城市到農村，再由公司營銷部門延伸到客戶企業内部；砸廣告、砸地推、電話營銷，呼入轉營銷、大客戶營銷、高層營銷、事(shì)件營銷、數字營銷、病毒營銷、關系營銷、饑餓營銷、明星代言等等各種(zhǒng)營銷術輪番上演。

在企業内部，最龐大的部門是營銷部門，最龐大的員工隊伍是銷售隊伍，最大的預算項是營銷費用。華爲公司因其狼性營銷、大客戶營銷、與客戶利益捆綁營銷和數萬人的市場軍團而大獲成(chéng)功，也大受推崇。市場上，最發(fā)達的商業服務是傳媒，是廣告；最值錢的資源是眼球資源，是流量，是粉絲；飛機和火車上往來的最多的商務類人員是銷售人員，是售後(hòu)工程師。

在企業組織上，對(duì)業務部門實行公司化或“類”公司化管理，子公司、事(shì)業部是主要的主體類型。劃小利益單位，激勵各主體做市場的積極性；賦予更多的、更廣泛的内部主體（包括骨幹技術人員）市場經(jīng)營的權力與責任，甚至是全員營銷模式；權力配置和利益分配向(xiàng)一線部門傾斜；權重最大的業績指标是銷售指标，等等——越來越多的企業，都(dōu)在轉向(xiàng)以營銷功能(néng)爲主體、爲主導、爲中心——盡管有時(shí)被(bèi)冠以“以客戶爲中心”的名義。

在上階段的中國(guó)市場上，這(zhè)種(zhǒng)營銷驅動的經(jīng)營思維和經(jīng)營模式是大範圍适用的，因爲天上掉下來大量的空白市場和超大規模投資帶來的需求突增，“搶市場”的效率至關重要，包括利用别人（主要是西方國(guó)家企業）的技術、零部件、儀器、設備和基礎軟件等快速“開(kāi)發(fā)”（即組裝）産品，甚至仿制、複制和反向(xiàng)工程國(guó)外企業的産品。最成(chéng)功的（私營）企業家群體中，絕大部分是營銷出身。拘泥于價值經(jīng)營思維的企業，反而是顯得與現實格格不入和進(jìn)展緩慢。

營銷驅動的經(jīng)營模式，也是機會(huì)主義模式。而目前，這(zhè)種(zhǒng)模式正在趨于失效，原因是環境不同了：空白市場普遍被(bèi)填補、長(cháng)期虛假營銷和産品僞劣導緻的消費者對(duì)中國(guó)企業的産品的普遍不信任、消費者選擇和理性增加、社會(huì)一般技術含量的産品和業務無法阻止惡性競争的到來、中國(guó)市場的進(jìn)一步對(duì)外開(kāi)放，等等。營銷驅動的企業經(jīng)營模式似乎走到了盡頭；而且，“走到盡頭”的可能(néng)還(hái)不僅僅是這(zhè)種(zhǒng)模式本身，而是整個企業——在長(cháng)期的營銷驅動的經(jīng)營模式（包括文化）下，中國(guó)企業已經(jīng)嚴重的技術空心化、價值空心化（2018年美國(guó)限售令下的“中興事(shì)件”，將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)狀況直觀地呈現了出來）和品牌泡沫化，企業家精神普遍缺失，中國(guó)企業戰略發(fā)展的基礎功能(néng)（尤其是價值創造和價值競争功能(néng)）缺乏發(fā)育，許多中國(guó)企業也因此似乎走到了生命的盡頭。

繼續在營銷驅動的基本模式下精進(jìn)和比拼，就(jiù)如德魯克所說(shuō)的是“在洞裡(lǐ)打洞”。中國(guó)企業將(jiāng)會(huì)進(jìn)入一個經(jīng)營思維和經(jīng)營模式的轉換期。中國(guó)企業經(jīng)營的重心，整體上，需要從價值生命周期的後(hòu)段向(xiàng)前段遷移，從價值應用向(xiàng)價值創造的方向(xiàng)遷移，從商業化經(jīng)營環節向(xiàng)産品創新和競争環節遷移，從産業低端向(xiàng)産業高端遷移，從生态系統中的外圍主體向(xiàng)核心主體的位置提升。價值生命周期前段的經(jīng)營，是一種(zhǒng)智能(néng)性活動，重在有效性；後(hòu)段的經(jīng)營，是一種(zhǒng)技術性活動，重在效率。價值生命周期的後(hòu)段是商業世界的“紅海”區域。

換個角度說(shuō)，中國(guó)企業的主要問題，一直都(dōu)是價值基礎問題，還(hái)不是商業策略（包括營銷策略）問題 ；隻是由于市場機會(huì)的原因，這(zhè)個問題在這(zhè)些年被(bèi)掩蓋和後(hòu)延了，但并未被(bèi)消除，而且可能(néng)相對(duì)更嚴重了，換句話說(shuō)，這(zhè)種(zhǒng)短暫的成(chéng)功掩蓋了長(cháng)期的競争力的缺失。價值基礎問題，即戰略問題。沒(méi)有強大的價值基礎，就(jiù)沒(méi)有自主性和自我的空間，就(jiù)談不上戰略發(fā)展，隻有機會(huì)型發(fā)展和策略型發(fā)展。沒(méi)有戰略發(fā)展而隻有策略型發(fā)展的企業，總是艱難的，總是會(huì)面(miàn)臨極大的不确定性。

絕大多數的中國(guó)企業，都(dōu)還(hái)隻是一樁“生意”而不是“事(shì)業”。價值基礎和價值創造能(néng)力薄弱，是中國(guó)企業的一直以來的戰略性缺陷。事(shì)實上，中國(guó)隻有兩(liǎng)類企業：工廠和營銷公司。策略上的成(chéng)功，無論如何都(dōu)彌補不了戰略發(fā)展上的不足。企業，是自我創造的社會(huì)性存在，這(zhè)種(zhǒng)存在是經(jīng)由其創造的社會(huì)性價值承載和實現的。無論是新生企業，還(hái)是有可能(néng)存續的現有企業，都(dōu)必須轉向(xiàng)新的經(jīng)營模式，轉向(xiàng)價值驅動的經(jīng)營模式和事(shì)業模式，而營銷則回歸其正常的功能(néng)位置，作爲企業必需的和重要的功能(néng)之一發(fā)揮作用。中國(guó)的企業家群體的構成(chéng)，應該轉變爲以工程師和科學(xué)家型企業家爲主體。

有些路，遲早要走。中國(guó)企業無法回避從外生性發(fā)展向(xiàng)内生性發(fā)展轉型，以及從策略型發(fā)展向(xiàng)戰略型發(fā)展轉型這(zhè)個艱巨的任務，無法繞開(kāi)這(zhè)個坎。中國(guó)企業需要重構其功能(néng)結構和價值秩序，并對(duì)企業系統（包括企業與市場的關系系統）進(jìn)行再造，實現從營銷能(néng)力爲中心到以産品能(néng)力爲中心的結構性發(fā)展，實現企業經(jīng)營重心向(xiàng)價值創造過(guò)程的前端遷移，尤其是要構建那個最具企業屬性的能(néng)力——創造市場的能(néng)力，并最終獲得其作爲一類存在的意義，而不僅僅是一個個賺錢的技術性工具——中國(guó)企業需要二次“企業化”（相對(duì)于上一輪的管理方法的“企業化”而言）。市場創造能(néng)力，是企業戰略發(fā)展的引擎（也是一個經(jīng)濟體内生發(fā)展的引擎）。

降維容易，升維難。價值驅動的經(jīng)營模式是更高級和更高維的經(jīng)營模式；戰略發(fā)展是一種(zhǒng)更高能(néng)量層次的發(fā)展。認知層次的差距看不見、穿不透。沒(méi)有誰能(néng)站在比自己更高的層次，自我認知和自我超越總是困難的，因此，中國(guó)企業當下要做的事(shì)恐非中國(guó)企業自我能(néng)力所能(néng)及；同時(shí)，企業的轉型升級又隻能(néng)是由企業自己來領導，這(zhè)就(jiù)是一個矛盾。我們需要爲企業個體的升級進(jìn)化找到現實有效的解決方案。同時(shí)，考慮到很多企業已經(jīng)完全喪失轉型升級的價值性和可能(néng)性這(zhè)一基本事(shì)實，讓老企業大批死亡，爲新企業提供空間和養料，以新舊企業更叠和新陳代謝的方式實現，或許才是中國(guó)企業整體轉型升級的有效邏輯——把企業做活是一種(zhǒng)正确，把企業做死也是一種(zhǒng)正确，管理的正确性，還(hái)取決于你站在哪個維度。

（資料來源：智棧研究2018年6月）