王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

企業是“人爲”的結果，需要有人的主觀作用力的參與和“正向(xiàng)參與” 。人爲，包括公司高層領導的人爲，包括精英人才的人爲，也包括普通員工的人爲，即包括所有成(chéng)員的人爲。對(duì)人的問題的解決，不僅僅是管理的任務内容，還(hái)是其它的設計可以實現的前提——在設計時(shí)，企業可以是要求人們應該這(zhè)樣(yàng)做、應該那樣(yàng)做，但前提是他們都(dōu)將(jiāng)會(huì)是按照“應該”去做，以及有能(néng)力按照“應該”去做；否則，設計就(jiù)會(huì)落空。企業的所有的問題，都(dōu)不可避免地涉及到或要上溯到人的問題上。對(duì)企業管理而言，把對(duì)人的問題解決了，其它的都(dōu)隻是方法問題。需要把對(duì)人的問題的解決置于企業管理的首要位置——當下及未來，企業的興衰和成(chéng)敗將(jiāng)更加地取決于其在這(zhè)個問題上取得的成(chéng)績。

在關于人的問題的解決上，長(cháng)期以來，我們的重點是人力資源的質量管理和配置效率，而缺乏對(duì)人的正向(xiàng)參與問題的明确的、指向(xiàng)性的和系統性的解決——即缺乏“正向(xiàng)管理”（Positive Management）這(zhè)一基本構成(chéng)。人才的預先的有效識别是困難的，我們認爲天才的人也可能(néng)一事(shì)無成(chéng)，我們不看好(hǎo)的人也可能(néng)創造奇迹；配置效率的改進(jìn)空間也是有限的。正向(xiàng)管理是一個更具價值的管理領域。

事(shì)物將(jiāng)呈現出的結果，與參與者的主觀的狀态有關，這(zhè)是不證自明的。在工作上，主動還(hái)是被(bèi)動、積極還(hái)是消極、投入還(hái)是敷衍、用心還(hái)是不用心、進(jìn)取還(hái)是偷懶、合作還(hái)是對(duì)立、機會(huì)主義還(hái)是不機會(huì)主義等，結果大不一樣(yàng)，管理成(chéng)本也大不一樣(yàng)，日積月累或群體累加，結果就(jiù)是天差地别。被(bèi)動者，不可能(néng)釋放出正向(xiàng)的創造力和激情，而差不多所有工作的出色的完成(chéng)都(dōu)需要這(zhè)些；爲複雜系統制定詳盡的規則和制度，既不現實，而且無效。随著(zhe)不确定性、複雜性、知識性和創造性任務的增加，需要由個人承擔越來越大空間的自創和自決，其正向(xiàng)性問題愈發(fā)重要。正向(xiàng)管理不是可有可無，而是必須要有。

企業是一個基于各個個人能(néng)量态的合力态、凝聚态和系統态，是一個演進(jìn)的系統态過(guò)程。在正向(xiàng)性問題完全解決了的前提下，二流人才亦可以做出一流企業，換句話說(shuō)，一群靠譜的平凡人一樣(yàng)可以做出不平凡的事(shì)（如初創階段的京瓷；日本企業也是在正向(xiàng)管理上取得巨大成(chéng)功和成(chéng)就(jiù)的典範，我認爲這(zhè)也是日本企業全面(miàn)趕超的一個秘密）；相反，在正向(xiàng)性問題嚴重的情況下，如國(guó)有企業，即便全都(dōu)是精英也一定是走向(xiàng)失敗。

正向(xiàng)管理的對(duì)象是人的主觀。窮盡方法和技術性手段也不可能(néng)完全地解決人的主觀的正向(xiàng)性問題，而且，技術性手段的有效性還(hái)随著(zhe)任務的創造性、不确定性和複雜性成(chéng)分的增加而降低。基本的、核心性的和最有效的正向(xiàng)管理手段是利益機制（要讓人去拼搏，總得有讓人去拼搏的對(duì)等的理由），其次是強企業文化 、組織方法和滿足利益機制實現所需的工具支持（見下圖1）。機制，是塑造世界（包括商業世界和人類社會(huì)）的終極力量。機制，包括企業層面(miàn)的機制和企業内部機制。企業層面(miàn)的機制，也即社會(huì)層面(miàn)的關于企業的正向(xiàng)管理機制，其中，有保障的私有企業制度和私有産權制度是必不可少的，它決定一個經(jīng)濟體的整體的參與者正向(xiàng)度，以及爲企業内部的相關機制的設計提供條件和空間。市場機制，是作爲市場主體的最正向(xiàng)的機制（這(zhè)也是稻盛和夫的“阿米巴模式”有效的一個地方——通過(guò)組織劃小，以及确立與市場直接挂鈎的分部門核算制度等，讓市場機制直接作用于每一個“小集體”、甚至員工）。市場機制向(xiàng)内部傳導更充分的企業，也會(huì)更健康。

企業内部的機制，可以有很多種(zhǒng)設計，如日本企業的年功序列制、終身雇傭制，如美國(guó)企業的股權激勵制度，如新加坡航空公司的與公司業績挂鈎的員工薪酬模式，如3M公司的獎勵制度，如聯合利華的定制薪酬方案 等人力資源管理的基本政策等，核心是使個人能(néng)擁有自己創造的成(chéng)果，以及使企業成(chéng)爲“我的公司”和“我們的公司”；同時(shí)，如果不承擔員工負向(xiàng)參與導緻的成(chéng)本，就(jiù)企業本身而言，也屬于實現了正向(xiàng)管理。各企業可根據自己的需要和現實做适合自身的設計。人們會(huì)主動地維護而不是破壞屬于自己的東西，并爲其進(jìn)行投入；反之，則反是。企業，必須是爲企業家所有，爲創造者所有，爲企業的成(chéng)員所有。作爲自己的事(shì)情做和作爲别人的事(shì)情做，其做法及主觀上的投入是不一樣(yàng)的。利益有多大，人的能(néng)量就(jiù)有可能(néng)有多大。

企業，是一個包含社會(huì)系統和技術系統的商業系統 （見下圖2），其中，人與組織環境共同構成(chéng)企業的社會(huì)系統。對(duì)企業的管理可區分爲：對(duì)商業系統的管理、對(duì)技術系統的管理和對(duì)社會(huì)系統的管理。三者的關系是：（1）商業系統是目的，技術系統和社會(huì)系統是支撐；（2）如果說(shuō)，一切都(dōu)來自于人的創造，則企業系統中的作爲社會(huì)系統的成(chéng)分，既是企業系統的構成(chéng)，又是企業的“母系統”（社會(huì)制度對(duì)于國(guó)家發(fā)展具有與此相同的意義），其對(duì)企業而言的戰略意義超過(guò)另外兩(liǎng)個系統。企業的社會(huì)系統戰略，也即它的基礎戰略 。

技術引進(jìn)并不能(néng)從根本上解決企業的問題，買了專利技術，買了設備，可能(néng)很快就(jiù)又被(bèi)市場淘汰掉。任何想做長(cháng)期經(jīng)營和戰略發(fā)展的企業，都(dōu)終究要回到對(duì)其的社會(huì)性問題的解決上和對(duì)人的問題（包括正向(xiàng)參與問題）的解決上；而且，如果因爲有技術可以引進(jìn)而導緻忽視和延緩了其關于社會(huì)系統的問題的解決，則技術引進(jìn)模式實則是一個陷阱——這(zhè)也是對(duì)經(jīng)濟學(xué)家沃森提出的“對(duì)後(hòu)來者的詛咒”（curse to the late comer）的理論解釋。

（來源：智棧研究2020年10月）