王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）
以原國(guó)家、部門（行業）和地方所屬科研院所爲核心承載主體的科研體系，是國(guó)家科技創新的舊有體系；目前正在構建的以重點實驗室和工程中心爲核心承載主體的科研體系，是國(guó)家科技創新的新建體系。新舊體系正在更替。我公司研究表明，在此更替背景下，作爲舊體系下産物的科研院所，惟有實現向(xiàng)新型科研主體的“蛻變”、産業化公司的轉型或創新發(fā)展模式才是根本出路。
一、國(guó)家新型科技創新體系正在構建
從《“十一五”國(guó)家科技基礎條件平台建設實施意見》（2005年）上看，新體系的構建思路已經(jīng)成(chéng)熟。新體系對(duì)舊體系有利用，但不是在舊體系基礎上的優化、改造，而是一套新型的“以共享機制爲核心，……六大平台爲主體框架的科技基礎條件平台”體系。
1.1 “硬體系”基本成(chéng)型
實施上，目前的進(jìn)展是“硬體系”（資源建設和主體構造）基本成(chéng)型。除了其中的自然科技資源平台、科學(xué)數據共享平台等均在建設中外，典型表現是：已建成(chéng)一批相當數量的新型科研主體，初步形成(chéng)了“兩(liǎng)階段、兩(liǎng)層級”的主體設置體系——按基礎研究（基礎及應用基礎研究）和工程化研制的兩(liǎng)階段劃分，分别設置重點實驗室和工程中心兩(liǎng)類承載主體；每類主體再按國(guó)家和部門/地方的兩(liǎng)級分類進(jìn)行管理的組織。以其中的國(guó)家級科研主體爲例，包括2008年新批準的36家在内，目前共建有國(guó)家重點實驗室258個，試點國(guó)家實驗室6個；截至2007年底，建成(chéng)并驗收的國(guó)家工程中心也已有166家。
1.2 “軟體系”尚未到位
但是，“軟體系”（運行方式和機制）尚未到位。尤其是重點實驗室和工程中心等新體系下微觀主體的“軟管理”沒(méi)有到位，包括這(zhè)些主體自身的管理和在其内部運行的科研項目的管理，實踐表現爲：多數依托單位將(jiāng)其視爲下屬二級機構，用原管理思維和方式進(jìn)行管理，新型運行方式和機制尚未形成(chéng)或未在實踐中得到深度運用，這(zhè)些主體自身及其承接的科研項目，尚未達到新體系所要求的運行和管理狀态；進(jìn)而，整個體系的一些“軟”要求（如設備共享、開(kāi)放交流等）又因缺乏微觀運行基礎，多半隻能(néng)停留在紙面(miàn)規定上。.91億美元；2011年，有50家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額569.73億美元。
二、舊體系將(jiāng)被(bèi)新體系逐步替代
新舊體系的功能(néng)類型完全一緻，以各自的科研主體爲例，新體系下的重點實驗室功能(néng)定位爲：科研、（基礎和應用研究類）人才培養和專業建設；工程中心的功能(néng)定位爲：研發(fā)、産業化轉化和（工程技術研究類）人才培養，分别與舊體系下基礎類和應用類科研院所的功能(néng)完全一緻——是對(duì)舊體系具有完全替代性的一個體系。
2.1 新體系的創新效率更高
功能(néng)強度上，新體系的功能(néng)更強，體現在功能(néng)目的（即創新）的可實現程度上，新體系的創新效率更高。
與舊體系相比，新體系有三大特征：其一，“公用性”而非專屬性。新體系下投資形成(chéng)的資源在直接所屬關系上爲國(guó)家或地方政府所有（表現爲由負責投資和建設的代表性部門所有），而不再是爲特定的科研院所專有，屬社會(huì)公用性資源，使用上可由社會(huì)“共享”，依托單位與其之間隻是代管關系；其二，“平台做實、人員做虛”。在科研設備等條件資源、平台管理人員和專屬程度較高的科研人員（如學(xué)術帶頭人）上，采用實際投資和實際配置的方式。而非專屬科研人員，在平台上則不作實際配置，而是根據項目需要臨時(shí)聘任；其三，“項目式組織、項目式管理”。新體系下運行的科研項目，在組織上，根據需要在社會(huì)範圍内聘任科研人員組建項目組；在管理上，完全以項目爲管理單元進(jìn)行管理，相關人員的績效考評和收益等與項目運行情況和結果直接關聯。
因此，新體系更具創新效率：（1）公用性投資，實現了條件資源建設和使用的規模經(jīng)濟，較之舊體系下分散投資、分散使用的模式，可達到更高的建設水平和使用效率。同時(shí)，過(guò)程中形成(chéng)的數據、信息等知識性資源的積累和使用也存在同樣(yàng)性質的規模經(jīng)濟；（2）非專屬科研人員社會(huì)化配置，實現了科研人員在更大範圍（甚至全球）的流動和專業化分工，具體項目對(duì)所需科研人員的可獲得性和質量都(dōu)更高。該規模經(jīng)濟優勢和專業分工效率，再通過(guò)“項目式組織、項目式管理”的運行和管理得以實現；（3）上述優勢實現并表現出來後(hòu)，會(huì)形成(chéng)反饋，再次促進(jìn)規模經(jīng)濟的加強和專業分工的擴大與深化，使新體系内含的創新效率不斷提升到一個新的、更高水平。
2.2 “軟管理”的到位過(guò)程就(jiù)是更替的實現過(guò)程
效率差異使更替同時(shí)有了内在需求和動力，國(guó)家主推的新舊體系更替的實現是必然的。國(guó)家目前主要圍繞六大平台建設進(jìn)行投資，條件資源建設投資完全流向(xiàng)新體系，除此前提性工作之外，接下去國(guó)家一定會(huì)著(zhe)力在促進(jìn)“軟體系”、尤其微觀主體“軟管理”的到位上——不如此，新型科研主體反而會(huì)被(bèi)舊主體所同化、侵蝕，并異化成(chéng)舊主體獲取投資與科研業務的一個招牌，科研項目實際還(hái)是運行在舊體系下。随著(zhe)“軟管理”到位，替代必將(jiāng)在更大範圍和更深層次上發(fā)生。
實際替代主要以兩(liǎng)種(zhǒng)方式實現：（1）業務替代。更多的創新産出，激勵國(guó)家（包括其他外部市場主體）更多的通過(guò)以新型平台爲載體的課題委托和課題資助（如科技部自2000年開(kāi)始，試點設立“實驗室主任基金”，由實驗室自主部署前瞻性原創性研究）方式進(jìn)行科研項目的委托和立項。這(zhè)種(zhǒng)科研業務形成(chéng)方式的變化，將(jiāng)使科研院所的科研業務趨于萎縮、直至爲零；（2）人員吸附。更好(hǎo)的機制和更高的效率將(jiāng)吸引科研人員、尤其是優秀科研人員和優秀科研管理人員，從舊體系流向(xiàng)或部分地流向(xiàng)新體系（如大部分時(shí)間受聘于新體系下的項目組），而科研院所則會(huì)出現嚴重的人才流失，漸失科研的人力資源基礎。
三、“蛻變”、轉型或創新發(fā)展模式是科研院所的根本出路
思路一：向(xiàng)新型科研主體“蛻變”
即實現在新舊體系間的角色轉換，轉換成(chéng)承載有更多重點實驗室或工程中心的主體，這(zhè)是一個“蛻變”過(guò)程，并通過(guò)新型主體重獲在國(guó)家科技創新體系中的位置。
實踐該思路，首先要有兩(liǎng)個正确認識：一是關于重點實驗室和工程中心身份性質的認識。要認識到它們與科研院所根本不同，是新體系的組成(chéng)部分，要把蛻變成(chéng)這(zhè)類主體提升到是重獲在國(guó)家科技創新體系中的位置的高度來看待；二是關于“實體虛置”的認知。新型科研主體是獨立的實體，不屬于依托單位，而是國(guó)家有條件置放（即“虛置”）在依托單位。過(guò)程中繼續置放還(hái)是撤消，主要取決于其功能(néng)的實現與效率的發(fā)揮程度，如根據《國(guó)家重點實驗室評估規則》（2003年）的每年評估結果。因此，要清醒地認識到，如果不能(néng)實現其功能(néng)、發(fā)揮其效率，申請設立新型科研主體頂多不過(guò)是獲取了一個項目式機會(huì)（初始性投資和項目），而喪失的卻是戰略性機會(huì)，因爲最終必然會(huì)被(bèi)撤銷，或等同于撤銷。
行動上：對(duì)于條件具備的科研院所，除積極申請設立新型科研主體，争取實現在新體系中的“占位”外，更重要的是，申請成(chéng)功後(hòu)，在進(jìn)行“硬體系”建設的同時(shí)，要特别重視相應“軟管理”的同步構建，以期通過(guò)實現新型主體的高效運行“固化”代管資格。根據我公司的經(jīng)驗，“軟管理”關鍵内容有四項：主體自身的組織管理體系、業績管理體系，和在其内部運行的科研項目的組織管理體系與業績管理體系。
思路二：向(xiàng)産業化公司轉型
即實現從傳統科研院所向(xiàng)現代企業的角色轉變，這(zhè)是一個轉型過(guò)程——從相對(duì)單一功能(néng)組織向(xiàng)多功能(néng)（科研、生産、經(jīng)營等）組織的轉型，從簡單組織向(xiàng)更爲複雜組織的躍升式轉型。即以自身科研成(chéng)果形成(chéng)的相關産品或服務爲直接對(duì)象，進(jìn)行實業化經(jīng)營，發(fā)展成(chéng)爲現代生産制造型企業或工程服務（包括總承包）型企業。
根據我公司經(jīng)驗，這(zhè)是一項更爲系統和艱巨的任務，要解決一系列難題，如：可規模化業務的形成(chéng)；稀缺性資源（資金、企業經(jīng)營與管理資源等）的解決和功能(néng)培育；如何實現從基礎及應用研究、工程化研制、小規模經(jīng)營向(xiàng)大規模經(jīng)營的快速推進(jìn)；如何解決成(chéng)熟程度不同、規模化程度不同、市場特點不同的多類業務，在同一個體系内運行的兼容性管理問題；如何在進(jìn)行産業化發(fā)展的同時(shí)，又不過(guò)分削弱科研能(néng)力，保有繼續生發(fā)的基礎；如何進(jìn)行産業化發(fā)展的體制和機制設計，構造适合現代企業的組織管理體系，并能(néng)實現對(duì)上述各項問題的有效解決，等等。
思路三：創新發(fā)展模式
“蛻變”爲單純的科研機構，往往由于缺乏有效的科研需求拉動和成(chéng)果有效轉化的通道(dào)，而導緻發(fā)展空間受限；轉型爲産業化公司，不僅轉型任務艱巨，成(chéng)功率低，而且即便轉型成(chéng)功，多半也不過(guò)是成(chéng)爲一般性的工業制造型企業，容易丢失作爲科研機構有價值的特色性東西。因此，上述“思路一”和“思路二”其實是兩(liǎng)種(zhǒng)簡單化的發(fā)展思路，有條件的科研院所應進(jìn)行發(fā)展模式的創新，形成(chéng)既能(néng)利用自身優勢，又能(néng)避免上述兩(liǎng)種(zhǒng)思路缺陷的高績效和有生命力的發(fā)展模式，向(xiàng)創新型企業方向(xiàng)發(fā)展。
（本文發(fā)表在2009年1月《科學(xué)咨詢》上）