王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

經(jīng)營模式即關于企業的經(jīng)營模式，包括企業價值的創造和實現模式、企業的市場參與模式，以及與市場的關系模式等。在市場經(jīng)濟條件下，有效的經(jīng)營模式有三種(zhǒng)：⑴基于産品競争的經(jīng)營模式；⑵基于資源優勢的經(jīng)營模式；⑶基于市場機會(huì)的經(jīng)營模式。

其中，基于産品競争的經(jīng)營模式是更高級和更接近于企業本質的經(jīng)營模式，現今的蘋果、三星電子、高通、谷歌、通用電氣、3M、寶潔、波音、強生、輝瑞、英特爾、西門子、雀巢、巴斯夫、寶馬和博世公司等等，都(dōu)是基于産品競争的經(jīng)營者，其中的蘋果公司更是在iPod、iPhone和iPad等産品成(chéng)功的基礎上，實現複興并成(chéng)爲全球典範。本文對(duì)該類型經(jīng)營模式做整體說(shuō)明與描述。基于産品競争的經(jīng)營模式有四個基本要素，四位一體。

1.赢得産品競争

赢得産品競争至關重要，它是企業整個經(jīng)營大廈得以建立的基礎，以及可以取得顯著成(chéng)功的根本原因。産品競争力不強，則是許多企業在經(jīng)營上的諸多痛苦的根源。上世紀80年代，通用電氣公司就(jiù)是在CEO傑克•韋爾奇的産品“數一數二"定位原則及相關變革下，走向(xiàng)新的發(fā)展高度，市值也從1981年的120億美元增加到2001年的超過(guò)5000億美元。

産品的競争力是“根”，業務是“枝葉”，根深才可能(néng)枝繁葉茂；相反，如果“根基”不在，“枝葉”自然枯萎——如今的諾基亞手機、黑莓、惠普、摩托羅拉、柯達、雅虎，可能(néng)還(hái)包括索尼等公司就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng)情形：在先期産品優勢喪失、甚或過(guò)時(shí)的過(guò)程中，沒(méi)有推出新的、有同等競争力的産品，這(zhè)些曾經(jīng)的基于産品競争的經(jīng)營者，在偏離或沒(méi)能(néng)繼續這(zhè)一經(jīng)營路徑時(shí)毫無例外的走向(xiàng)了衰敗，甚至破産，無論曾經(jīng)多麼(me)輝煌。

産品，本質上，是關于需求的技術解決方案，是企業提供給市場的價值，是企業能(néng)力與客戶需求的連接。産品競争力來自于産品内含的技術、需求洞見和設計。技術，包括原理，也包括工藝、訣竅、裝備和程序（對(duì)軟件産品而言）等制造技術，是産品競争力的關鍵來源，但不是唯一來源，融入需求洞見的産品更易流行——福特公司的T型車、索尼公司的walkman和蘋果公司的iPod、iPhone、iPad等産品的巨大成(chéng)功，顯然與亨利•福特、盛田昭夫和史蒂夫•喬布斯對(duì)需求的洞悉有莫大的關系；對(duì)應的，技術領先而在市場上歸于失敗的産品比比皆是，索尼公司2004年推出的閱讀器Librie就(jiù)是一個樣(yàng)本，它是第一款采用電子墨水顯示屏的電子閱讀器（如今這(zhè)種(zhǒng)顯示屏已被(bèi)普遍應用于電子閱讀器），但索尼專注的隻是銷售設備，而相比較的，亞馬遜公司的電子閱讀器Kindle具有無線上網功能(néng)，有一大批電子書可供選擇，而且其下載服務也簡便易用，亞馬遜公司專注的是銷售電子書，結果是，Kindle更加符合人們購買電子閱讀器的根本理由──買書、看書，索尼公司在2007年停售了Librie。以客戶爲中心的經(jīng)營，首先是以客戶需求爲中心的産品開(kāi)發(fā)。

赢得産品競争，首先要能(néng)領先競争對(duì)手不斷推出有競争力的産品。很多時(shí)候，這(zhè)意味著(zhe)開(kāi)拓與現有競争對(duì)手完全不同的新領域，提供市場上前所未有的價值；當然，也包括，在别人技術或産品基礎上，通過(guò)再創新，推出優于競争對(duì)手的産品——盛田昭夫領導下的索尼和許多日本公司都(dōu)是這(zhè)種(zhǒng)方式的成(chéng)功實踐者。赢得産品競争是一場關于技術實力和需求理解力的比拼，也是企業産品創新方式和産品創新體系的有效性與效率（包括速度）的競賽——英特爾公司的産品創新速度（摩爾定律的速度）就(jiù)讓諸多競争者銷聲匿迹、甚至胎死腹中。産品競争力的本質是專有知識的市場價值優勢，在競争性環境下，由于知識外溢和競争者跟進(jìn)的原因，專有知識優勢會(huì)逐漸喪失，即企業的專有知識轉化爲社會(huì)一般知識，因此，隻有不斷推出領先對(duì)手的有競争力的産品 ，才能(néng)取得持續的成(chéng)功，以3M公司爲例，在其100多年的曆史中開(kāi)發(fā)了6萬多種(zhǒng)高品質産品。因此，基于産品競争的經(jīng)營者必然隻能(néng)專注于有限的專業領域。

産品創新，或者通過(guò)自主研發(fā)，或者通過(guò)收購實現——很多企業是將(jiāng)兩(liǎng)種(zhǒng)方式結合使用。自主研發(fā)方式，要求企業要能(néng)獲取技術和需求洞見，并構建高效的集成(chéng)技術、需求洞見和設計能(néng)力的産品研發(fā)體系。自主研發(fā)要能(néng)獲取有價值的創新要素，并使其進(jìn)入企業的産品創新通道(dào)，進(jìn)行有效篩選和促進(jìn)。自主研發(fā)不是封閉研發(fā)，也包括可能(néng)的各類外部主體的有效參與，比如産品研發(fā)過(guò)程中的客戶參與、通過(guò)合同研發(fā)外包(CRO)方式使用外部研發(fā)資源等。

收購是另一種(zhǒng)有用的新産品獲取方式，通過(guò)收購得到明星産品的案例也不在少數，如Google公司的Android系統（2005年8月17日，Google收購了成(chéng)立僅22個月的高科技企業Android及其團隊）。思科公司則更是成(chéng)功運用這(zhè)種(zhǒng)方式的典型——思科沒(méi)有創建像貝爾實驗室那樣(yàng)的研發(fā)團隊，而是把整個矽谷作爲自己的實驗室，采取的策略就(jiù)是收購面(miàn)向(xiàng)未來的新技術和開(kāi)發(fā)人員，以填補自己未來産品框架裡(lǐ)的空白；正像思科總裁兼CEO約翰•錢伯斯說(shuō)的：當我們收購一家公司時(shí)，我們不僅購買了其現有産品，而且也是通過(guò)獲得這(zhè)家公司的員工而購買了下一代産品；從1993年開(kāi)始第一起(qǐ)收購至2008年，思科將(jiāng)126家公司納入麾下；思科的收購策略幫助它不斷地推出新産品、從而穩穩地站在行業的最前沿。

産品競争的手段和策略，亦影響競争的結果。其中，基礎性的手段是知識産權手段。知識産權是構築産品競争壁壘的社會(huì)通設的和基礎性的做法，在許多國(guó)家它都(dōu)是阻擊競争者的有效手段——如，2011年12月20日，美國(guó)國(guó)際貿易委員會(huì)就(jiù)蘋果公司控告宏達電（HTC）公司侵權一案作出判決，認定宏達電侵犯了蘋果公司指控的10項專利中的1項，而涉及此項專利的所有智能(néng)手機，自2012年4月19日起(qǐ)，都(dōu)禁止在美國(guó)境内銷售。這(zhè)起(qǐ)訴訟也被(bèi)認爲是宏達電從智能(néng)手機領先者淪落爲一個沒(méi)落者的轉折點。

産品競争策略則豐富多樣(yàng)，廣爲人知的有效競争策略如：競争性産品收購策略；微軟公司的放任盜版策略和産品捆綁策略；免費策略（互聯網企業慣常使用）等。實踐中，各領域企業可根據産品特點和競争環境創新出更有效的競争策略。當然，最好(hǎo)的策略還(hái)是産品本身——再高明的策略，對(duì)于拙劣的産品而言，也終是徒勞。

2.以産品競争力爲基礎的業務經(jīng)營

卓越産品的需求連接力和自我營銷能(néng)力，不僅可以使直接的産品經(jīng)營業務的成(chéng)功變得更加容易，還(hái)會(huì)給企業帶來更多其它的、關聯的價值性業務機會(huì)，包括元素層次的競争力要素經(jīng)營、主體層次的企業爲對(duì)象的經(jīng)營，和延伸/衍生性的業務經(jīng)營的機會(huì)，每一類業務又有許多具體的業務形式。基于産品競争的經(jīng)營者有更大的價值性業務空間和更多的價值性業務形式選擇，可以在産品競争力的基礎上創造和展開(kāi)諸多新價值維度的經(jīng)營，形成(chéng)一種(zhǒng)“組合型業務模式”——并可利用業務組合制造競争優勢，即同時(shí)把業務組合當成(chéng)一種(zhǒng)競争手段，見下圖1。

其中，産品延伸服務，如通用電氣公司的飛機引擎維修服務；金融服務，如通用電氣公司的分期付款、設備租賃和保險業務；品牌授權，如迪士尼公司的品牌授權經(jīng)營業務；品牌延伸經(jīng)營，如迪士尼公司將(jiāng)一個品牌形象應用到多種(zhǒng)産品上的經(jīng)營活動；代理授權，如蘋果公司對(duì)中國(guó)聯通公司關于iPhone手機的代理授權；廣告，如谷歌等互聯網企業的廣告業務；平台經(jīng)營，如蘋果公司的App Store；專業職能(néng)服務，如通用電氣公司的業務流程外包（BPO）服務，IBM公司的咨詢服務等。

延伸/衍生業務經(jīng)營，是對(duì)産品經(jīng)營延伸或衍生出的業務機會(huì)和業務資源的再經(jīng)營。延伸/衍生業務經(jīng)營具有非常大的業務創新空間；而且，通過(guò)延伸/衍生業務與其它各種(zhǒng)具體業務形式的有機組合，還(hái)可能(néng)創新出更多、更高級的業務形式。基于産品競争的經(jīng)營者，有豐富的業務機會(huì)，但并非實際經(jīng)營著(zhe)可能(néng)的全部業務組合。在産品競争力創造和生發(fā)出的業務空間和業務機會(huì)的基礎上，各企業根據收益最大化、競争優勢保護需要和條件因素，甚至企業家偏好(hǎo)等，選擇、構建各自的現實業務體系。

脫離産品競争力基礎的業務擴張和業務經(jīng)營，包括在産品競争力不再的情況下繼續相關業務的經(jīng)營，可能(néng)會(huì)使企業陷入困境——如：1993年，由于計算機行業正處在更新換代的變革時(shí)期，硬件産品利潤率下降，同時(shí)競争日趨激烈，市場遭到反應快且生命力極強的新興企業的蠶食，作爲硬盤、PC等一系列IT産品的發(fā)明創造者，當時(shí)世界上最著名的計算機企業IBM公司的傳統優勢業務大型主機銷售急速下滑，個人電腦業務則一直不景氣，公司走到了盛極而衰的最低點；1981年傑克•韋爾奇就(jiù)任CEO時(shí)的通用電氣公司隐現危機，也主要是因爲大部分業務都(dōu)沒(méi)有了競争力。

3.“核心-外圍”結構

當專有知識的最大可能(néng)的商業化應用所要求的能(néng)力（包括結構）和效率超過(guò)單個企業的能(néng)力邊界時(shí)，“核心-外圍”結構就(jiù)應運而生。基于産品競争的經(jīng)營者，通過(guò)“核心-外圍”結構利用和整合社會(huì)研發(fā)能(néng)力、生産能(néng)力、市場能(néng)力，及專有知識向(xiàng)更廣泛領域的深度應用能(néng)力，使外圍主體成(chéng)爲其虛拟的經(jīng)營體系的有機構成(chéng)，如富士康公司、App Store的應用開(kāi)發(fā)者相對(duì)于蘋果公司；中國(guó)的手機品牌企業相對(duì)于谷歌和高通公司；上海大衆、一汽大衆相對(duì)于德國(guó)大衆公司；IBM公司在中國(guó)的各類代理商相對(duì)于IBM公司；迪士尼公司的授權經(jīng)營商相對(duì)于迪士尼公司，等等——沒(méi)有這(zhè)些外圍主體，核心企業的經(jīng)營就(jiù)不可能(néng)達到如此的高度、規模、深度和廣度。

基于産品競争經(jīng)營者，一般是將(jiāng)核心功能(néng)或功能(néng)中的核心、關鍵部分内化；而將(jiāng)生産性、操作性和向(xiàng)更廣泛領域的應用性開(kāi)發(fā)等非核心功能(néng)或功能(néng)中的非核心部分外化，交由外圍主體去做，核心企業和外圍夥伴共同構成(chéng)價值的完整經(jīng)營過(guò)程和經(jīng)營體系，見下圖2。外圍企業是核心企業的功能(néng)補充，有時(shí)還(hái)是一種(zhǒng)重要的功能(néng)補充，如通過(guò)合資公司和代理商進(jìn)入受一個國(guó)家政策限制的市場。核心企業和外圍企業結成(chéng)一種(zhǒng)共生關系，核心企業爲外圍企業創造業務機會(huì)，外圍企業補充核心企業個體的能(néng)量的有限性。

基于産品競争的經(jīng)營者，外圍主體不僅類型多，而且往往數量驚人，如：德國(guó)寶馬集團，在全球有1900家供應商；蘋果公司 App Store的應用開(kāi)發(fā)者數量已超過(guò)30萬；IBM公司僅2010年在中國(guó)新簽約的二級代理商數量就(jiù)達到1865家等。

對(duì)基于産品競争的經(jīng)營者而言，“核心-外圍”結構的能(néng)量是巨大的，如：高通公司通過(guò)面(miàn)向(xiàng)行業的專利許可，使其專利技術每年可以使用在數億部手機上，這(zhè)是“一體化”型企業根本不可能(néng)實現的；蘋果公司讓全球有開(kāi)發(fā)能(néng)力的IOS應用開(kāi)發(fā)者都(dōu)在爲其創造利潤，等等——基于産品競争的經(jīng)營者，是在通過(guò)“核心-外圍”結構，以有限經(jīng)營著(zhe)無限，實現其經(jīng)營效果的最佳和最大。

基于産品競争的企業也是輕資産型企業和知識型企業，擁有輕資産型企業的各項優勢 ，并能(néng)始終保有擴張的勢能(néng)。知識型企業的擴張具有經(jīng)濟上的合理性，全球經(jīng)營對(duì)其而言是最經(jīng)濟的——相反，全球化或者國(guó)際化經(jīng)營與沒(méi)有知識優勢的企業無關——國(guó)際化經(jīng)營必須建立在互補性邏輯的基礎上，不能(néng)建立在競争性邏輯的基礎上，以知識優勢爲内容的國(guó)際化經(jīng)營與所在國(guó)企業是互補型的，而以一般知識爲内容的國(guó)際化經(jīng)營與所在國(guó)企業是競争性的，或者說(shuō)終將(jiāng)是競争性的，在本土優勢缺失的情況下，競争性經(jīng)營邏輯很難成(chéng)立。

4.“五維”組織

除了要處理産品、區域和職能(néng)三維關系外，基于産品競争的經(jīng)營者的組織設計，還(hái)要有效解決另外兩(liǎng)個問題：産品競争力問題和“核心-外圍”結構問題。三維的組織思維邏輯對(duì)這(zhè)類企業而言是不夠的，至少需處理好(hǎo)五個維度的關系問題。

産品競争力問題，包括但不僅僅是研發(fā)體系的組織問題。研發(fā)體系之外的許多因素都(dōu)對(duì)持續的産品競争力的産出有影響，包括：（1）生産系統，尤其對(duì)以持續的“微”創新（包括在生産環節的改進(jìn)和創新）積累競争力的企業，像許多日本企業，如果生産體系不能(néng)适應創新的節奏，創新將(jiāng)無法實現，最終無法繼續；（2）先期業務，如果處理不當，先期業務可能(néng)會(huì)成(chéng)爲新産品、新業務創新的障礙，柯達公司爲我們提供了這(zhè)方面(miàn)的一個典型案例，雖然發(fā)明了數碼攝影技術，但由于擔心對(duì)膠卷爲主的現有業務構成(chéng)威脅，柯達公司“把數碼攝影技術視爲敵人，視爲會(huì)扼殺推動柯達銷售及利潤數十年之久、以化學(xué)品爲基礎的膠卷及相紙業務的一股巨大而邪惡的力量”（摘自《紐約時(shí)報》1999年12月25日），拒絕接受數碼技術達十年之久，使自己錯過(guò)了數碼攝影領域的諸多發(fā)展機遇，并最終導緻公司破産；（3）外圍體系，從前面(miàn)内容中可以看出，如果外圍體系不能(néng)适應企業的創新要求與節奏，企業的産品創新同樣(yàng)難于實現或難以快速有效的業務化，許多創新、尤其是複雜産品的創新需要外圍主體“協同”實現——這(zhè)也是最近十年來，許多行業領導型企業更加關注對(duì)其外圍體系進(jìn)行整合的原因。

基于産品競争的經(jīng)營者，需要在産品和業務從新生到成(chéng)熟、退出的動态過(guò)程中，處理好(hǎo)企業核心功能(néng)邊界的合理性問題、外圍主體的有效發(fā)展和培育問題等，并能(néng)將(jiāng)核心和外圍融爲一體。“核心-外圍”結構，是該類型企業進(jìn)行組織設計時(shí)的，必須納入系統思考的另一個特别維度。

基于産品競争的經(jīng)營者，是市場中的優秀和優質企業。他們的市場能(néng)量更大、赢利能(néng)力更強，在産品自營力效應、業務模式效應和“核心-外圍”結構效應的作用下，該類型企業的赢利能(néng)力往往是其它類型企業的數倍、甚至數十百倍，除了可以彌補巨額的産品創新投入外，還(hái)可以産生大量利潤——這(zhè)也是蘋果公司到2016年能(néng)積累超過(guò)1400億美元現金的原因。

（本文發(fā)表在2014年4月《企業管理》上）