王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

-案例-

1.業務模式豐富化和高級化

一、中南公司簡介

中南公司是一家提供安全環保産品與相關服務的大型科技企業，前身是一家科研院所，始建于1959年，是原冶金工業部直屬的重點企業，也是我國(guó)安全環保産業領域的重點企業和行業的第一品牌。2001年，公司員工4000餘人（其中技術人員達2300多人），銷售收入超過(guò)12億元人民币。

1995年前，研究院先是把科研部門業務單位化，把研究室改爲業務部；1995年至1998年間，中南公司又在集團化發(fā)展思路下，在原業務部門的基礎上，先後(hòu)成(chéng)立了十二個子公司。在子公司成(chéng)立的同時(shí)，總公司就(jiù)把對(duì)業務的具體經(jīng)營和生産管理職能(néng)進(jìn)行了一次性下放，目的是在一開(kāi)始就(jiù)實現标準的母子公司管理模式。此後(hòu)，中南公司步入了連續幾年的高速發(fā)展期，業務收入和利潤節節攀升。但是到了2000年，中南公司卻凸現出“子公司做不大，總公司又成(chéng)了空殼子”的嚴峻現實問題。.91億美元；2011年，有50家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額569.73億美元。

此時(shí)，在關于下一步如何發(fā)展上，中南公司内部争論激烈：有人認爲鑒于子公司的資源和能(néng)力有限，應該把子公司的業務收歸總公司進(jìn)行直接經(jīng)營；也有人認爲由總公司直接經(jīng)營未必就(jiù)能(néng)見效，因爲總公司的經(jīng)營能(néng)力目前甚至還(hái)不如子公司，應該（也隻有）讓子公司繼續發(fā)展下去，等等。中南公司爲迅速有效的解決這(zhè)一現實問題，重新走上快速發(fā)展的道(dào)路，于2001年6月委托我公司提供管理咨詢服務。

二、中南公司1995年以前的業務情況和組織結構

既包括建設資源的專業化重組，也包括設計資源與建設資源的重組，其中沒(méi)有設計資源的工程公司正在推進(jìn)對(duì)設計院的兼并，還(hái)包括技術和資本資源的培育和積累。在資源基礎上，促進(jìn)從原來以勞務、設備等施工作業資源爲主，向(xiàng)以管理、資金和技術資源爲主的結構上演變，對(duì)低端生産要素采用外購模式。在競争上，從以勞務、設備等施工作業資源爲主的競争層次升級到以管理、資金和技術資源爲主的競争層次。

2.1 業務範圍和管理方式

中南公司的業務包括安全環保領域的工程咨詢、設計，及相關産品與設備的生産、代理和銷售。其專業涉及：大氣污染治理、水污治理、通風防塵、噪聲控制、工業結構安全、爆破安全、機電安全、個體防護、系統安全等。基本上都(dōu)是從原科研業務自然延伸而形成(chéng)，帶有明顯的綜合性科研院所的特點。

中南公司内設十一個業務單位（參見下表1），其中九個業務部門是在公司統一經(jīng)營、集中計劃管理方式下，對(duì)外提供工程技術服務及相關産品和設備；中南公司下屬的經(jīng)貿公司爲獨立子公司，并以自主經(jīng)營的管理方式開(kāi)展安保産品代理和銷售業務；其内部工廠是簡易自制安保産品的加工和裝配部門，并主要爲經(jīng)貿公司提供相關産品，中南公司對(duì)其采用的是常規的内部承包管理方式。

1995年，中南公司業務規模爲近8億元人民币，其中來自九個業務部門的市場收入爲6.5億元人民币。

表1：中南公司1995年業務範圍與管理方式

2.2 組織結構

截至1995年，中南公司的研究室業務單位化改革完成(chéng)，公司設十二個職能(néng)部門和十一個業務單位。

其組織結構見下圖1：

三、中南公司的改革與發(fā)展過(guò)程

3.1 業務部門逐漸改制爲子公司

1995年開(kāi)始，爲實現公司更大規模的發(fā)展，也爲了适應涵蓋專業領域較多的業務特點，中南公司決定采用集團化發(fā)展模式，把原業務部門改制爲子公司。1995年，公司在産品和技術比較成(chéng)熟、市場業績較好(hǎo)的大氣污染治理業務部和通風防塵業務部基礎上，成(chéng)立了3個子公司。其中，大氣污染治理業務部按業務類型進(jìn)行拆分，成(chéng)立了相應的工程公司和設備公司，且定位煙塵治理工程公司將(jiāng)重點培育工程總承包業務，這(zhè)兩(liǎng)個子公司的董事(shì)長(cháng)兼總經(jīng)理分别由中南公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理擔任。此外，在通風防塵業務部改制爲子公司時(shí)，考慮對(duì)子公司高管層的激勵問題，設立了小部分的個人股。

1996年，中南公司又在水污染治理業務部的基礎上，成(chéng)立了兩(liǎng)個子公司，并分别由母公司的另外兩(liǎng)位副總經(jīng)理擔任其董事(shì)長(cháng)兼總經(jīng)理。此外，自1995年以後(hòu)，由于遭到民營企業尤其是江浙地區民營企業的激烈競争，中南公司下屬的經(jīng)貿公司業務量大幅下降。在進(jìn)行了業務前景和戰略相關性評估後(hòu)，1997年初中南公司將(jiāng)下屬的經(jīng)貿公司和工廠整體出售。

此後(hòu)，爲促進(jìn)企業發(fā)展，重新把業務規模做上去，1997年和1998年中南公司加速了對(duì)業務部門進(jìn)行公司化改制的進(jìn)程，把剩餘的大多數業務部門改制成(chéng)子公司（見下表2）。　

表2：中南公司業務部門改制爲子公司基本情況表

3.2 改制後(hòu)的組織結構

截止1998年底，中南公司原九個業務部門僅剩下完整的系統安全業務部，及拆分後(hòu)留下的機電安全業務部與個體防護業務部，其餘都(dōu)已改制成(chéng)子公司。爲适應新的管理需要，中南公司也對(duì)職能(néng)部門進(jìn)行了撤并，新組織結構見下圖2

3.3 改制後(hòu)的管理模式

在對(duì)子公司的管理上，公司高層認爲：既然已經(jīng)是“子公司”，就(jiù)應該按标準的母子公司方式進(jìn)行管理，賦予各子公司完整、獨立的經(jīng)營權、生産權和管理權。于是，在成(chéng)立子公司的同時(shí)，中南公司對(duì)原職能(néng)部門進(jìn)行了較大規模的撤并和職能(néng)調整，將(jiāng)總部原來有關業務的具體經(jīng)營和生産管理職能(néng)統統一次性下放給各子公司，同時(shí)將(jiāng)總工辦和信息中心撤銷，人事(shì)部與勞資部合并爲人力資源部，外事(shì)外經(jīng)部職能(néng)并入總經(jīng)辦，總部職能(néng)部門的數量從原來的12個裁減爲8個，原職能(néng)大幅度減弱。

機構調整後(hòu)，總公司僅就(jiù)幾個主要經(jīng)營業績指标對(duì)子公司進(jìn)行考核，并采用利潤分成(chéng)的方式對(duì)子公司進(jìn)行激勵；總公司對(duì)子公司的監管，是以總公司高層領導擔任子公司高層領導的方式來替代實現的；各子公司獨立完成(chéng)業務的經(jīng)營、生産和管理。

3.4 改制後(hòu)的最終效果

子公司的成(chéng)立，及相應的激勵機制安排，激發(fā)了各子公司的經(jīng)營和生産積極性，每個子公司在成(chéng)立之初的一、兩(liǎng)年裡(lǐ)，業務增長(cháng)速度都(dōu)在30%以上。因此，中南公司每增加成(chéng)立一個子公司，總公司的整體業務規模就(jiù)有一次明顯提升，從1995年開(kāi)始公司整體業務規模便一直持續增長(cháng)，到1999年，中南公司的業務規模總量達到了11億多元人民币。

但是，與市場同類企業相比，中南公司的改制效果卻難以稱得上理想。原因是，一方面(miàn)由于安全環保領域上投資增加，安全環保市場迅速增長(cháng)，行業内許多企業借此取得了更快的發(fā)展，而此時(shí)中南公司業務卻相對(duì)增長(cháng)速度緩慢，甚至低于市場增長(cháng)速度。如在煙塵治理工程業務上，中南公司的煙塵治理工程公司1999年的業務規模僅2.4億，而與其同一地區也從事(shì)該類業務的迪凱公司（化名）雖是一家1996年才成(chéng)立的新公司，但1999年的業務規模卻已高達25億；另一方面(miàn)，作爲具有長(cháng)期和豐富業務經(jīng)驗的中南公司，近幾年卻經(jīng)常出現工程和産品質量問題，結果導緻中南公司行業第一品牌的地位已岌岌可危。如在機電安全方面(miàn)，兩(liǎng)年裡(lǐ)中南公司的品牌在行業内已迅速跌至第五、六位。

并且到了2000年，中南公司子公司的業務發(fā)展普遍出現了停滞現象，部分成(chéng)立較早子公司的業務規模甚至開(kāi)始下滑；而總公司由于過(guò)程中對(duì)子公司缺乏監管，未能(néng)有效實現基于股權的控制和收益，進(jìn)一步戰略調整和戰略發(fā)展的能(néng)力已顯著下降。中南公司在進(jìn)行多方嘗試卻仍無改進(jìn)的情況下，決定委托我公司提供管理咨詢服務。我公司咨詢小組從2001年6月15日開(kāi)始，用3個月時(shí)間完成(chéng)了中南公司的咨詢項目，其中在項目正式開(kāi)始後(hòu)，用11天時(shí)間完成(chéng)了對(duì)中南公司的項目預研工作，以下是預研成(chéng)果中的問題研究和診斷部分内容。

-案例研究與問題診斷-

一、中南公司發(fā)展模式：公司簡單增生式發(fā)展模式

1.1 增生式發(fā)展模式——常見的企業發(fā)展模式

一個企業，從較小的單體型企業發(fā)展成(chéng)爲多元業務的大型企業集團，一般而言需要依次經(jīng)曆三個發(fā)展階段：産品增生階段、業務部門增生階段和公司增生階段。相應的，以增生内容爲特征的發(fā)展過(guò)程分别稱爲産品增生式發(fā)展模式、業務部門增生式發(fā)展模式和公司增生式發(fā)展模式。

一般來說(shuō)，企業發(fā)展初期生産規模小、産品種(zhǒng)類少，這(zhè)時(shí)企業常能(néng)通過(guò)産品增生式發(fā)展模式，即主要依賴企業産品線的擴展與延伸來實現企業規模的迅速擴大；随著(zhe)産品種(zhǒng)類的增多和企業規模的擴大，多産品和多業務類型的差異對(duì)經(jīng)營生産效率的影響日益突出，很多企業在産品增生式發(fā)展基礎上開(kāi)始轉爲業務部門增生式發(fā)展，即按照産品或業務類型成(chéng)立相應的業務部門（實踐中對(duì)其稱呼有多種(zhǒng)，如産業部、事(shì)業部、業務部、分公司、戰略業務單元等），由不同的業務部門負責不同類型産品及業務的經(jīng)營與生産，并通過(guò)相應資源和權力的配置來促進(jìn)業務部門的發(fā)展，以實現企業的進(jìn)一步發(fā)展；當企業規模和産品類型擴張到一定階段時(shí)，企業發(fā)展開(kāi)始受到市場響應速度、管理複雜程度、經(jīng)營積極性等因素的嚴重制約，此時(shí)公司增生式發(fā)展模式逐漸代替業務部門增生式發(fā)展模式，即把相對(duì)成(chéng)熟、具有獨立經(jīng)營和生産管理能(néng)力的業務部門公司化，成(chéng)立自負盈虧、自我發(fā)展的子公司，提高其自主發(fā)展的能(néng)力和積極性，持續帶動公司規模的擴張與發(fā)展。

從第一階段發(fā)展模式轉變爲第二、第三階段發(fā)展模式的過(guò)程，也是企業組織形式不斷高級化的過(guò)程。這(zhè)一高級化過(guò)程也使三種(zhǒng)增生式發(fā)展模式具有一定程度的相互包含關系，如業務部門增生式發(fā)展階段并不排斥企業繼續增加産品類型——但這(zhè)些類似産品增生式發(fā)展階段的做法，顯然已不是促進(jìn)企業當前階段發(fā)展的主要方式和動力。在實踐中，有的企業是完整經(jīng)曆了三個發(fā)展階段，有的則是從産品增生階段直接跳躍到公司增生階段。還(hái)有部分企業“借助”外部資源實現這(zhè)一跳躍，比如通過(guò)資本市場進(jìn)行兼并收購，但在我國(guó)由于資本市場起(qǐ)步較晚，實踐中通過(guò)兼并收購實現跳躍的尚不普遍。

1.2 中南公司采用“業務部門公司化”方式進(jìn)行增生式發(fā)展

自95年以後(hòu)，中南公司陸續拆分或在原業務部基礎上成(chéng)立了相應的子公司，到1999年爲止，中南公司十五個業務單位中有十二個是采用子公司的組織模式，即業務部門子公司化占比已達80%。而此間，每一次子公司的新增都(dōu)促使相應業務一度得到迅速發(fā)展，并成(chéng)爲推動中南公司當期發(fā)展的主要力量。随著(zhe)子公司數量增多及其業務發(fā)展，它們在中南公司裡(lǐ)的地位和作用越來越突出，如所有子公司對(duì)應的業務規模已占比96.2%（2000年）。

因此，從業務和組織發(fā)展的特征上看，中南公司自95年以後(hòu)的發(fā)展模式屬于“公司增生式發(fā)展模式”，但在采用該發(fā)展模式時(shí)中南公司也有自身的特點。例如，從組織理論上講，“公司”本質上是一種(zhǒng)組織形式，“業務部”本質上也是一種(zhǒng)組織形式，隻是“公司”這(zhè)種(zhǒng)組織形式理論上比“業務部”更先進(jìn)。而雖然中南公司成(chéng)立了一個個“子公司”，但實際上其“子公司”在組織形式上并不具有理論意義上的特點，除了法律意義上的差異外，和通常具有較完整的經(jīng)營和生産自主權的“業務部”并沒(méi)有很大的差異。

所以，中南公司“業務部門公司化”增生方式盡管在形式上屬于“公司增生式發(fā)展模式”，但在其具體操作上還(hái)存在明顯差異，而正是其中的某些差異成(chéng)爲導緻當前困境的根本原因。

1.3 中南公司在“公司增生式發(fā)展模式”中的四個簡單化做法

中南公司在通過(guò)增生子公司的方式進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程中，在操作上存在過(guò)于簡單化的缺陷——這(zhè)些缺陷在現實中很多采用該發(fā)展模式的企業身上也時(shí)常見到。中南公司的“公司增生式發(fā)展模式”，在做法上主要存在以下四個方面(miàn)簡單化導緻的缺陷（簡稱“四個簡單”）：

（1）簡單一：在子公司的股權安排上，缺乏對(duì)核心人員的長(cháng)期激勵

中南公司是一家主要以人力資源爲資源基礎的企業，但在其十二個子公司中，隻有通風防塵工程設備公司和噪聲控制工程與設備公司有自然人股權，而且比例還(hái)很低。其它十個子公司則全部是法人股，對(duì)核心人員的激勵存在著(zhe)顯著的股權結構缺陷。

相對(duì)于未成(chéng)立子公司以前，成(chéng)立子公司本身對(duì)核心人員的激勵作用是很強的，但是必須認識到，這(zhè)種(zhǒng)激勵本身更多是短期性激勵。在核心人員受到的激勵中，更多的體現在當期生産和銷售等“生産性”工作上，而對(duì)于市場開(kāi)發(fā)與建設、技術提升、業務基礎建設等“建設性”工作的完成(chéng)，則缺乏内在的激勵。這(zhè)樣(yàng)下去，子公司就(jiù)會(huì)“隻消耗、不建設”，久而久之，子公司在市場上的生存能(néng)力就(jiù)將(jiāng)消耗殆盡。實際上，現在要是沒(méi)有中南公司品牌的支撐著(zhe)，又有幾個子公司能(néng)獨立生存下去呢？

在資源特點上，中南公司多數子公司都(dōu)是以人力資源爲主，屬“知識型企業”，而非以物質資本爲主的生産型企業。所以，對(duì)核心人員的長(cháng)期激勵問題，在中南公司子公司中就(jiù)顯得特别重要。對(duì)核心人員長(cháng)期激勵最有效和最直接的手段就(jiù)是股權激勵，因此，中南公司在組建子公司時(shí)，未能(néng)在股權結構的安排上使核心人員持一定比例的股份，是一個重要的缺陷。

（2）簡單二：對(duì)子公司的監管，缺乏完備的内容和健全的功能(néng)

在形式上，中南公司目前是控股公司的組織模式。控股公司組織模式中，母公司對(duì)子公司的管理至少體現在四個方面(miàn)上：戰略監管、人事(shì)監管、财務監管和關聯資産監管。在不同的控股公司内，關聯資産的性質不一樣(yàng)，對(duì)于中南公司關聯資産更多的表現爲中南公司的品牌資源。成(chéng)爲控股公司組織模式以後(hòu)，絕不意味著(zhe)母公司職能(néng)的全面(miàn)弱化，弱化的僅僅是常規的經(jīng)營、生産及其相應的管理功能(néng)，而像戰略管理功能(néng)等需要用于監管子公司的功能(néng)卻更應強化。

中南公司目前對(duì)子公司的監管，僅僅表現在人事(shì)和财務兩(liǎng)個方面(miàn)，而且還(hái)比較簡單：人事(shì)監管方面(miàn)主要表現在對(duì)子公司總經(jīng)理的績效考核；财務監管方面(miàn)主要體現在一般性的報表管理和常規性的審計上。因此，相比控股公司組織模式對(duì)母公司的要求看，中南公司對(duì)子公司的監管體系是非常簡單的，表現爲：一方面(miàn)，用于監管子公司的内容體系很不完備，該監管的沒(méi)監管，而已監管的又沒(méi)到位；另一方面(miàn)，監管子公司所需的功能(néng)體系在母公司裡(lǐ)沒(méi)有健全起(qǐ)來——監管職能(néng)沒(méi)有落實、監管的方法和程序沒(méi)有形成(chéng)、高級監管人員缺乏等三個方面(miàn)是其典型表現。

對(duì)子公司監管簡單的結果，一方面(miàn)是導緻中南公司缺乏戰略發(fā)展的能(néng)力，容易陷入到毫無競争力的“侏儒部落裡(lǐ)”；另一方面(miàn)，即使子公司做大了也不意味著(zhe)同時(shí)做強了中南公司，最終，收益的是個别人，而垮掉的是中南公司——是整個群體的衰落。

（3）簡單三：對(duì)子公司，缺乏明确的組織轉型督導和過(guò)渡性管理安排

并非在工商部門一登記完成(chéng)，子公司就(jiù)成(chéng)爲高級組織形式，它隻是法律性質發(fā)生了變化，要在業務組織和管理上成(chéng)爲真正的公司還(hái)需要較長(cháng)的過(guò)渡形成(chéng)期。在這(zhè)個過(guò)渡形成(chéng)期内，中南公司對(duì)“幼兒期”子公司的管理，不能(néng)等同于“成(chéng)熟期”子公司的管理，因爲不僅要對(duì)它進(jìn)行監管，還(hái)要對(duì)它的組織形成(chéng)和業務管理進(jìn)行必要的指導、幫建和督促。

過(guò)渡期内，一方面(miàn)要對(duì)子公司的組織轉型工作進(jìn)行督導，幫助和督促它們建立起(qǐ)有效的職責分工體系、業務和管理流程、業績管理體系、激勵和約束機制，形成(chéng)真正意義上的公司化組織體系；另一方面(miàn)，要在子公司的具體經(jīng)營管理上進(jìn)行指導和督促，幫助建立起(qǐ)有效的經(jīng)營計劃體系、市場開(kāi)發(fā)和建設體系、生産管理體系、科研創新體系等，并對(duì)執行過(guò)程進(jìn)行必要的指導和監察。而中南公司對(duì)子公司過(guò)渡期的管理流于簡單化，總部職能(néng)一次性弱化現象嚴重，在這(zhè)方面(miàn)子公司從成(chéng)立之時(shí)起(qǐ)就(jiù)基本上處于自生自滅、放任自流的狀态——這(zhè)無論對(duì)子公司還(hái)是對(duì)中南公司，都(dōu)是極其不利的。

（4）簡單四：對(duì)工程總承包業務的培育和開(kāi)展，缺乏有效的組織設計

工程總承包業務是中南公司的一項重要戰略性業務，但在開(kāi)展方式上，中南公司采用分散方式，由各子公司自主、獨立進(jìn)行工程總承包業務的培育和開(kāi)展，這(zhè)種(zhǒng)做法肯定不會(huì)有效。

工程總承包業務涉及報價、設計、項目控制、采購、實施和試車等多個環節，其有效開(kāi)展必須要有“大生産式”的分工和協作體系。而子公司資源有限，不可能(néng)在各個環節上進(jìn)行專業化分工和培育，最終必然繼續采用類似傳統設計、咨詢業務的經(jīng)營和生産方式。這(zhè)樣(yàng)做的結果必然是：項目小、附加值低、随機性強，而且業務經(jīng)驗和相關知識都(dōu)分散在個人身上，很難形成(chéng)組織的知識。

事(shì)實上，在工程總承包業務開(kāi)展的多個環節上，有大量的管理性環節，這(zhè)些都(dōu)是開(kāi)展各類工程總承包業務所共用的部分，隻有那些開(kāi)展總承包業務還(hái)很不成(chéng)熟的公司，才會(huì)覺得處處離不開(kāi)技術人員。因此，中南公司可以根據工程總承包業務專業技術差異大而大量管理環節可以共用這(zhè)一特點，對(duì)工程總承包業務的組織方式進(jìn)行重新設計，在“集中”和“分散”上進(jìn)行适當的結合。

不管有沒(méi)有把工程總承包業務定位成(chéng)中南公司的主業，實際上，工程總承包業務已經(jīng)成(chéng)爲中南公司的主業了——目前有五個子公司開(kāi)展工程總承包業務，同時(shí)業務收入已經(jīng)占到中南公司全部業務的69.6%（2000年）。中南公司應就(jiù)該業務的更好(hǎo)培育和開(kāi)展進(jìn)行充分的探讨，改變原來簡單化的做法，設計出更加有效的組織模式。根據我公司爲某工程公司提供有關服務的經(jīng)驗看，設計一個較好(hǎo)的組織模式對(duì)促進(jìn)工程總承包業務的發(fā)展而言，是極其重要和有效的。

1.4 中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”的利與弊

由于中南公司在子公司增生的方式上比較簡單，所以可以用“公司簡單增生式發(fā)展模式”來概括中南公司前一階段的發(fā)展。如何看待公司簡單增生式發(fā)展模式？如何理解曾經(jīng)的發(fā)展？又如何理解現在的困境？

公司簡單增生式發(fā)展模式的積極意義在于：第一，它使中南公司的原有專業基本上完整的保存下來。在缺乏系統的、長(cháng)遠的戰略思考前提下，很難立即對(duì)各專業的業務地位進(jìn)行明确定位，隻能(néng)邊發(fā)展、邊判斷、邊調整。如果當時(shí)就(jiù)進(jìn)行所謂業務定位和戰略規劃，對(duì)專業砍砍殺殺，那麼(me)這(zhè)種(zhǒng)“不簡單”的做法可能(néng)隻會(huì)帶來今天更爲嚴重的災難；第二，它提高了銷售量，增加了業務收入，企業的實力客觀上也得到明顯增強。原因是“地攤多了”，人員“叫(jiào)賣”的積極性也高了。

而源于簡單化做法，公司簡單增生式發(fā)展模式對(duì)中南公司的消極影響在于：第一，中南公司的功能(néng)過(guò)于弱化，戰略發(fā)展能(néng)力嚴重下降；第二，子公司的組織和管理素質沒(méi)有提升；第三，缺乏對(duì)業務和市場的積極建設，消耗嚴重，各類業務的競争力趨于下降。——這(zhè)裡(lǐ)僅列舉這(zhè)幾點，事(shì)實上“簡單化”所帶來的問題是多方面(miàn)的，後(hòu)面(miàn)將(jiāng)有詳細說(shuō)明。

“公司簡單增生式發(fā)展模式”的積極意義是容易立竿見影表現出來的，如每成(chéng)立一個子公司，很快就(jiù)看到相應業務有較大幅度的增長(cháng)；而源于“四個簡單”内生缺陷所産生的消極影響，卻以一種(zhǒng)逐漸累積的方式慢慢表現出來，一旦感受到它們表現出來的消極影響，實際上已到了比較嚴重的程度。公司簡單增生式發(fā)展模式的利弊及其影響，可用下圖3加以表現。

如圖所示，中南公司的發(fā)展已經(jīng)到了發(fā)展模式利弊接近的區間階段。在該階段内，中南公司的發(fā)展出現了較爲明顯的困境：“子公司發(fā)展不大，母公司又成(chéng)了空殼”——我公司咨詢組在調研中發(fā)現，所有人幾乎都(dōu)感受到了這(zhè)一困境，隻是表達不一而已。

深刻理解中南公司目前的發(fā)展困境，除了在整體上認識和理解中南公司的發(fā)展模式之外，重要的是要對(duì)四個簡單化做法導緻的問題有進(jìn)一步清楚和深刻的認識。這(zhè)樣(yàng)，才能(néng)真正清晰、深刻的認識中南公司的發(fā)展困境問題，才能(néng)真正找到破解之道(dào)。

二、 “四個簡單”引發(fā)的十三大管理問題

中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”的四個簡單化做法，本質上是中南公司在增生子公司“之前”、“之時(shí)”和“之後(hòu)”三個環節上，缺乏有關的系統設想、系統設計和配套安排，内在的一些缺陷必然在後(hòu)來的運行過(guò)程中導緻相關問題産生。“四個簡單”導緻的主要問題有十三個。

2.1 簡單一（在子公司的股權安排上，缺乏對(duì)核心人員的長(cháng)期激勵）導緻的問題

問題1：子公司經(jīng)營者行爲短期化

中南公司對(duì)子公司核心經(jīng)營者執行的是崗位（職務）效益工資制，工資總額包括兩(liǎng)部分：固定部分（即基礎工資、年功工資、崗位工資、學(xué)曆工資），和變動部分（即效益工資）。其中，變動部分即效益工資與子公司當年的利潤指标完成(chéng)情況分檔挂鈎，實際完成(chéng)的利潤指标系數越大，效益工資越高；同時(shí)，中南公司對(duì)子公司（同時(shí)是對(duì)子公司核心經(jīng)營人員）的考核中，也是以當期經(jīng)濟效益（占考核分值的比重80％）爲主。即目前中南公司對(duì)子公司核心經(jīng)營者的管理手段，主要是激勵核心經(jīng)營者追求當期的市場和利潤表現。

同時(shí)，中南公司對(duì)子公司核心經(jīng)營者缺乏股權激勵，因此在中南公司對(duì)子公司核心經(jīng)營者的激勵組合中，缺乏長(cháng)期激勵的内容。這(zhè)導緻子公司核心經(jīng)營者行爲短期化，即把經(jīng)營管理的重點僅放在能(néng)産生當期經(jīng)濟效益的市場銷售和生産上，而不是能(néng)對(duì)子公司長(cháng)期發(fā)展産生積極影響的市場建設、科研開(kāi)發(fā)和業務建設上。在市場開(kāi)發(fā)方面(miàn)，許多子公司都(dōu)是在傳統市場領域（如冶金行業）作收割。比如，2000年幾個相關子公司在冶金市場的業務量占到各自業務總量的60％－90％（見下圖4），而調研中了解到，這(zhè)些子公司在其他市場領域也有很好(hǎo)的進(jìn)入機會(huì)，但都(dōu)不願去投入開(kāi)發(fā)；在科研投入方面(miàn)，各子公司自成(chéng)立以來，共承擔的科研項目隻有2項；此外，在調研過(guò)程中也有子公司的核心經(jīng)營人員抱怨說(shuō)：“既然這(zhè)樣(yàng)（指把子公司做好(hǎo)以後(hòu)，自己卻不能(néng)獲取相應的收益），我幹嘛要想辦法把公司做好(hǎo)，就(jiù)這(zhè)樣(yàng)算了。”

中南公司各子公司基本還(hái)處在“創業”階段和組織轉型期，基于長(cháng)期發(fā)展做準備的意義遠大于基于當期經(jīng)濟效益的努力，因此，核心經(jīng)營者行爲的短期化將(jiāng)阻礙子公司的健康發(fā)展，并最終難以走出“吃飯經(jīng)濟”的狀态。

問題2：子公司核心技術人員流失嚴重

一般而言，核心技術人員在子公司所能(néng)獲取的總收益（當期收益＋預期的長(cháng)期收益）與市場上可能(néng)獲取的總收益相比，若市場上可獲得的總收益高則留下來的機會(huì)成(chéng)本大，其流失的可能(néng)性就(jiù)高。

中南公司在子公司的股權安排上，缺乏對(duì)核心技術人員的股權激勵，子公司核心技術人員所能(néng)獲得的總收益差不多隻相當于當期收益。該當期收益并不是很高，其中工資收入可參見下表（子公司執行的是崗位工資，職工之間收入差距不大，因此該表對(duì)了解核心技術人員的工資收入有參考價值）。而目前外部市場提供給這(zhè)類人員的待遇在上升，如調研中有人介紹說(shuō)迪凱公司對(duì)優秀技術人員甚至不惜提供幾十萬的年薪和住房。由于子公司核心技術人員的機會(huì)成(chéng)本在急劇上升，導緻了嚴重的人員流失，有些流失到競争對(duì)手的公司，也有些則自己創辦公司而成(chéng)爲新的競争對(duì)手，如原煙塵治理工程公司的有些技術人員。

技術資源是子公司的核心資源之一，核心技術人員的流失將(jiāng)嚴重削弱子公司的資源基礎、生存基礎和進(jìn)一步發(fā)展的基礎。而且，有些技術人員流出以後(hòu)，立即成(chéng)爲某些子公司在具體業務上的市場競争對(duì)手，直接影響子公司當期的業務表現。 　

表3：中南公司子公司職工收入統計表（單位：元/月）

2.2 簡單二（對(duì)子公司的監管，缺乏完備的内容和健全的功能(néng)）導緻的問題

問題3：中南公司品牌缺乏建設和維護

對(duì)于各子公司而言，中南公司品牌相當于“公共産品”而具有明顯的外部性，子公司不會(huì)有建設和維護的主動性，隻是通過(guò)業務開(kāi)展結果自然地對(duì)中南公司品牌産生影響。目前中南公司各子公司業務尚不成(chéng)熟，業務生産管理也很不完善，容易出現工程或産品質量問題，子公司通過(guò)業務結果對(duì)中南公司品牌的影響也經(jīng)常是負面(miàn)的。如在調研過(guò)程中大家談到太鋼、武鋼、鞍鋼、攀鋼，以前每年中南公司能(néng)從這(zhè)幾個客戶那裡(lǐ)獲取幾千萬的訂單，在後(hòu)來合作中由于出現工程質量問題，現在基本上再難從這(zhè)些老客戶那獲取項目，即中南公司品牌對(duì)這(zhè)些客戶而言，已經(jīng)嚴重貶值。

另外，由于中南公司的子公司都(dōu)是獨立的市場主體，在業務經(jīng)營過(guò)程中，正在逐步推出自己的品牌，而淡化中南公司的品牌。

因此，在中南公司對(duì)子公司缺乏品牌監管的情況下，中南公司品牌實際處于缺乏建設和維護狀态。這(zhè)種(zhǒng)狀态持續下去，將(jiāng)使中南公司品牌的價值趨于下降。如在機電安全領域，以前中南公司在全國(guó)排在前三名，現在隻能(néng)排在五、六名左右。如不改變現狀，幾十年建立起(qǐ)的國(guó)内安全環保領域的第一品牌，其價值可能(néng)喪失殆盡。由于品牌資源是目前中南公司核心資源之一——如調研中許多人認爲“如果不是因爲中南公司的品牌，各子公司可能(néng)什麼(me)業務也争取不到”，中南公司品牌的淡化將(jiāng)使中南公司資源基礎進(jìn)一步減弱，也使中南公司該重要資産最終不能(néng)實現其經(jīng)濟價值。

問題4：中南公司對(duì)子公司的财務監管乏力

（略。問題4、5、6、7都(dōu)屬于控股公司的常規管理問題，中南公司可以將(jiāng)其的做法和規範的做法進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)而理解這(zhè)四個問題，這(zhè)裡(lǐ)不再予以詳述。）

問題5：中南公司對(duì)子公司高層經(jīng)營人員的管理不完整、不規範 （略）

問題6：缺少對(duì)子公司的戰略管理 （略）

問題7：中南公司監管子公司所需的功能(néng)不健全 (略）

2.3 簡單三（對(duì)子公司，缺乏明确的組織轉型督導和過(guò)渡性管理安排）導緻的問題

問題8：在子公司内，公司化的組織、管理體系難以形成(chéng)

公司的高效運作，必須有良好(hǎo)的組織分工與職責體系；完整、合理的業務流程和管理流程；配套的業績管理及激勵、約束機制等基本的組織、管理體系。

但首先，中南公司子公司缺乏建立該體系必須的資源和能(néng)力，如各子公司人員尤其是高層管理人員，原都(dōu)是中南公司的技術人員，管理知識明顯欠缺；其次，由于觀念、激勵機制等原因，子公司未必有建立該體系的内在要求。因此，在子公司組織轉型過(guò)程中，需要中南公司有相應的督導功能(néng)和機制保障，對(duì)子公司進(jìn)行指導并監督完善。但由于中南公司缺乏這(zhè)項職能(néng)，如在1998年至2000年間，中南公司對(duì)子公司考核中根本就(jiù)沒(méi)有該類考核指标（以2000年爲例，見下表）。

表4：2000年對(duì)子公司考核指标

因此，子公司的公司化組織、管理體系形成(chéng)緩慢、低效，子公司組織轉型難以到位。到目前爲止，即使成(chéng)立時(shí)間較早的子公司如煙塵治理工程公司，都(dōu)還(hái)沒(méi)有形成(chéng)科學(xué)的組織管理體系，仍以個人式方式開(kāi)展業務的經(jīng)營和生産，業務量和業務層次始終不能(néng)提高。

問題9：過(guò)渡期内，子公司業務管理比較粗放

由于問題8的原因，各子公司組織轉型緩慢，組織功能(néng)仍待培育，因此目前子公司都(dōu)還(hái)處在組織轉型不到位的狀态，尚屬過(guò)渡期内。但中南公司卻沒(méi)有根據子公司轉型程度進(jìn)行過(guò)渡性的管理安排，而是在各子公司設立之初即賦予其完整的經(jīng)營、生産及管理功能(néng)，同時(shí)在中南公司總部“一次性”弱化中南公司對(duì)相應業務的經(jīng)營、生産及管理功能(néng)。如中南公司的市場部僅保留合同統計等檔案管理類的職能(néng)，中南公司的生産管理職能(néng)則完全取消。

這(zhè)樣(yàng)，一方面(miàn)中南公司的功能(néng)被(bèi)一次性弱化，另一方面(miàn)子公司尚未轉型到位，有關功能(néng)如市場開(kāi)發(fā)與建設、科研、質量管理未培育起(qǐ)來。其結果是，導緻子公司在經(jīng)營或業務生産時(shí)，出現功能(néng)上的殘缺。在缺乏有關功能(néng)保障的情況下，子公司隻能(néng)采取比較粗放的管理方式。

粗放管理的結果，首先是子公司的經(jīng)營難以有效。如目前即使在傳統的冶金市場上，無論是設計業務、工程總承包業務，還(hái)是設備供應業務，中南公司都(dōu)沒(méi)有表現出明顯的競争力；其次，項目質量沒(méi)有保障。雖然當期子公司的經(jīng)營業績有增長(cháng)，但長(cháng)期看是在損害各子公司的客戶基礎，尤其是因爲中南公司的客戶對(duì)象都(dōu)是十分明确的、具體的，這(zhè)樣(yàng)下去可能(néng)是各子公司做一個項目，丢掉一片市場，最終失去生存的最基本前提。

問題10：研發(fā)體系瓦解與研發(fā)能(néng)力被(bèi)破壞

中南公司的原有研發(fā)體系在“公司簡單增生式發(fā)展模式”中不斷被(bèi)瓦解，技術研發(fā)能(néng)力遭到嚴重破壞。首先，中南公司組織模式變化的結果使中南公司原研發(fā)組織體系被(bèi)破壞，而适應新業務和組織特點的研發(fā)體系又沒(méi)有同時(shí)建立起(qǐ)來，研發(fā)工作失去相應的組織體系保證；其次，在公司增生過(guò)程中，主要研發(fā)人員被(bèi)分散到各子公司，并成(chéng)爲各子公司的核心經(jīng)營和生産人員，由于存在現實的經(jīng)營和生産任務壓力，該類人員缺乏研發(fā)的時(shí)間保證和相應的激勵，中南公司研發(fā)工作失去基本的人力資源基礎。

研發(fā)問題的現實表現是，中南公司基本失去研發(fā)的能(néng)力，子公司又不願進(jìn)行研發(fā)工作（見下表）。其結果是中南公司整個研發(fā)工作被(bèi)嚴重拖延、甚至放置，非人力的技術資源趨于枯竭。長(cháng)期看，如果中南公司仍定位爲科技型企業，目前存在的研發(fā)問題必須要予以解決，否則將(jiāng)嚴重影響中南公司的業務競争力和發(fā)展基礎。　

表5：中南公司近年立項的研發(fā)項目統計表（單位：個）

2.4 簡單四（對(duì)工程總承包業務的培育和開(kāi)展，缺乏有效的組織設計）導緻的問題

問題11：工程總承包業務規模小、增長(cháng)慢

中南公司所擁有的資金資源、管理資源、人力資源比較有限，本身滿足開(kāi)展工程總承包業務的需要已經(jīng)很難。而中南公司在配置資源時(shí)，卻仍采用分散配置的方式，由各子公司單獨對(duì)工程總承包業務進(jìn)行培育和發(fā)展。這(zhè)使得各子公司工程總承包業務的起(qǐ)步資源較少，受資源的約束非常嚴重。

在中南公司對(duì)工程總承包業務開(kāi)展和培育缺乏有效組織設計的情況下，開(kāi)展工程總承包業務的子公司不能(néng)通過(guò)有效的組織分工充分利用有關資源。如在缺乏各專業資源配合的情況下，核心設計人員成(chéng)爲唯一适合完成(chéng)項目管理及其他活動如采購的人力資源，這(zhè)樣(yàng)他們不僅要進(jìn)行設計，還(hái)要承擔采購、施工管理等職責，最後(hòu)導緻工程總承包業務僅僅依賴幾個核心技術人員。

因核心技術人員及其它所需資源有限，而又不可能(néng)很快增加，所以，各子公司不僅能(néng)同時(shí)承接的業務量有限、業務規模小，而且工程總承包業務的增長(cháng)速度也十分緩慢。如煙塵治理工程公司與外部同類市場主體（如與迪凱公司）相比，其工程總承包業務規模和增長(cháng)速度都(dōu)相差甚大。

問題12：工程總承包業務檔次低、提高難

中南公司開(kāi)展工程總承包，在工程技術上不專業、不配套，如在水處理工程方面(miàn)；在市政工程上，設計技術則不如中南市政公司；在工業領域如輕工、煤炭等行業，不如一些小型設計公司，且給排水專業也不配套。即開(kāi)展工程總承包業務的資源質量低，競争力不強。

在資源質量較低的情況下，由于中南公司對(duì)工程總承包業務開(kāi)展和培育缺乏有效的組織設計，所以是很難有效完成(chéng)較大規模工程總承包項目的。如1999年煙塵治理工程公司承接了一個2.7億的脫硫工程總承包項目，在項目合同簽訂後(hòu)，根據當時(shí)的市場價格情況計算，發(fā)現什麼(me)還(hái)都(dōu)沒(méi)幹就(jiù)虧損了幾千萬。

用于經(jīng)營工程總承包的資源質量不高，又不能(néng)通過(guò)有效的組織充分加以利用，因此，對(duì)外表現的能(néng)力和競争力甚至低于實際可能(néng)達到的程度。所以，目前中南公司的各子公司隻能(néng)承接到一些項目單值小、技術含量不高、赢利性低的工程總承包項目，或者一些例外性的，以及一般市場主體不願承接的工程總承包項目。例如，即使在傳統的冶金市場領域，目前也隻能(néng)承接到一些改造型項目，對(duì)于新投資、大規模、高附加值的工程項目，則根本競标不到。

問題13：工程總承包業務經(jīng)營、生産的組織化程度低

與傳統技術服務類業務相比，工程總承包業務屬“大生産”類業務，涉及環節多如包括設計、采購、施工、試車等，需要投入的資源種(zhǒng)類多，要求各類資源的規模也較大，完成(chéng)每個環節工作都(dōu)需要專門的和豐富的知識。但是，不同專業的工程項目，需要的業務環節通常是一樣(yàng)的，且許多環節如采購、施工、設計中的土建等環節的知識是可以共用的，有些能(néng)力如項目管理能(néng)力屬專業的管理能(néng)力，形成(chéng)以後(hòu)對(duì)其他專業的工程總承包項目通常也都(dōu)是适用的，因此也可以共用。所以，工程總承包業務需要有專業分工、專門的功能(néng)培育和知識積累，即必須建立在有效的組織設計之上。

中南公司在增生子公司時(shí)，沒(méi)有對(duì)培育和開(kāi)展工程總承包業務進(jìn)行有效的組織設計，加之在起(qǐ)步階段各子公司業務體量較小，構建完整的總承包業務組織體系成(chéng)本相對(duì)過(guò)高。因此，在缺乏中南公司相應功能(néng)支持的情況下，子公司隻能(néng)更多的沿用傳統的設計與咨詢類業務的組織和管理方式，去完成(chéng)工程總承包業務。其結果導緻工程總承包業務經(jīng)營、生産的組織化程度低，而這(zhè)與該類業務要求的組織和管理方式嚴重不适應。這(zhè)樣(yàng)，不僅限制了各子公司工程總承包業務的開(kāi)展，而且由于缺乏組織保障，有關知識如設計、采購、項目管理等很難以組織化的方式進(jìn)行積累。這(zhè)些知識隻能(néng)以經(jīng)驗的形式存在于個别技術人員身上，如果這(zhè)些人員發(fā)生流失，這(zhè)些經(jīng)驗也就(jiù)随之流失。

三、中南公司發(fā)展困境的完整解釋：中南公司用以發(fā)展的資源趨于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小遲緩的發(fā)展狀态

中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”所産生的問題，最終導緻了中南公司整體性發(fā)展困境——中南公司用以發(fā)展的資源趨于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小遲緩地發(fā)展狀态：

（1）随著(zhe)中南公司的業務資源逐漸轉化到各個新的子公司中去，中南公司裡(lǐ)可供繼續增生新子公司的存量資源越來越少；同時(shí)，研發(fā)問題的日益嚴峻又導緻了中南公司在新生技術資源方面(miàn)的能(néng)力大爲下降。由此，中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”出現第一個症結：中南公司不能(néng)再繼續增生新的子公司，通過(guò)增生新子公司促進(jìn)發(fā)展的思路趨于中斷。

（2）中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”中，源于簡單一、簡單三、簡單四産生的七個問題，又一同導緻了中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”的第二個症結：子公司及分散在子公司内的業務難以發(fā)展壯大。

（3）中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”的這(zhè)兩(liǎng)大症結，使中南公司在發(fā)展過(guò)程中，越來越緊迫的感受到“中南公司用以發(fā)展的資源趨于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小遲緩的發(fā)展狀态”這(zhè)一兩(liǎng)難發(fā)展困境——中南公司多數中高層領導都(dōu)已認識到這(zhè)一發(fā)展困境，并在積極尋求解決。

（4）中南公司“公司簡單增生式發(fā)展模式”中，源于簡單二産生的五個問題緻使中南公司調控資源的能(néng)力大大下降，也使得中南公司即使有解決當前發(fā)展困境的辦法，也可能(néng)會(huì)在實施時(shí)非常困難，這(zhè)無疑進(jìn)一步加劇了中南公司當前的發(fā)展困境。

四、解決思路與工作内容建議

中南公司采用“公司簡單增生式發(fā)展模式”，一方面(miàn)使中南公司總部的資源基礎和管控能(néng)力嚴重削弱，另一方面(miàn)子公司業務發(fā)展又受到“簡單增生”的内生問題制約，導緻中南公司現階段面(miàn)臨嚴重的發(fā)展困境：中南公司總部用以發(fā)展的資源趨于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小遲緩的發(fā)展狀态。因此對(duì)于中南公司而言，要突破現階段的發(fā)展困境，實現中南公司的整體發(fā)展，關鍵在于將(jiāng)“子公司業務”發(fā)展起(qǐ)來，通過(guò)發(fā)展子公司業務帶動子公司和中南公司的雙重發(fā)展。中南公司整體發(fā)展思路：

完善原發(fā)展模式，對(duì)其内在缺陷導緻的問題進(jìn)行有效解決。具體包括兩(liǎng)方面(miàn)：一方面(miàn)，解決原發(fā)展模式中存在的問題，削弱或消除“簡單增生”帶來的各種(zhǒng)弊端，進(jìn)而完善原發(fā)展模式，消除其内在缺陷；另一方面(miàn)，通過(guò)股權結構安排和其他激勵約束機制的建設，進(jìn)一步釋放人的積極性，將(jiāng)原發(fā)展模式下積極性釋放帶來的業務增長(cháng)曲線繼續向(xiàng)上延伸。通過(guò)這(zhè)兩(liǎng)個方面(miàn)的完善，促進(jìn)中南公司業務的快速發(fā)展，走出現階段發(fā)展的困境。同時(shí)，按照規範的母子公司管理體系，加強中南公司對(duì)子公司的管控，最終實現中南公司的整體發(fā)展。

實現中南公司上述整體發(fā)展思路，需要做大量的工作，考慮到中南公司現階段咨詢工作的需要，以及未來發(fā)展的安排，我公司咨詢組提出了七項基本工作建議。該七項基本工作包括：

（1）基本工作一，明确中南公司各類業務的定位，制訂中南公司發(fā)展規劃。即重新思考中南公司的發(fā)展方向(xiàng)、發(fā)展方式等戰略問題，以在更高層次上，實現中南公司快速、可持續發(fā)展；

（2）基本工作二，促進(jìn)子公司的組織轉型，并強化對(duì)子公司過(guò)渡期的業務管理。在子公司形成(chéng)适合業務需要的高效的組織運行方式，以及職能(néng)管理模式，爲企業持續發(fā)展打好(hǎo)基礎；

（3）基本工作三，完善對(duì)子公司的監管體系。規範母子公司管控體系，強化中南公司基于股權的控制能(néng)力；

（4）基本工作四，設計高效的組織模式，促進(jìn)工程總承包業務的發(fā)展。以提升中南公司承接高質量工程總承包業務的能(néng)力，實現工程總承包業務的突破性發(fā)展；

（5）基本工作五，對(duì)子公司進(jìn)行産權多元化改造，建立核心人員與公司利益長(cháng)期關聯的股權激勵機制。核心目的在于進(jìn)一步釋放人的積極性，留住人才；激勵經(jīng)營者真正關心企業的長(cháng)期積累與持續發(fā)展；

（6）基本工作六，對(duì)中南公司及子公司高層經(jīng)營者進(jìn)行業績管理與薪酬設計。建立公平的報酬體系，維護和調動經(jīng)營者的積極性；

（7）基本工作七，建立有效的科研組織和科研機制，促進(jìn)技術開(kāi)發(fā)與成(chéng)果轉化。目的是培育中南公司的資源再生能(néng)力和技術競争力。

（本文發(fā)表在2007年2月《企業管理》上）