王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人&首席顧問）

在對(duì)400多家設計院類企業深度調查基礎上，完成(chéng)了一項針對(duì)設計院近兩(liǎng)年管理實踐與趨勢研究的報告。研究表明，最近兩(liǎng)年設計院工作重點集中在10個主題上，其中包括5個戰略發(fā)展工作主題、4個運營工作主題和1個職能(néng)管理工作主題。　

一、設計院近年來戰略發(fā)展工作主題

設計院在戰略發(fā)展方向(xiàng)上異彩紛呈，近兩(liǎng)年來尤其集中在以下5個主要戰略發(fā)展方向(xiàng)上：

1、發(fā)展工程總承包及向(xiàng)工程公司轉型

有200多家大型設計院將(jiāng)工程總承包業務确定爲主業或戰略性業務，將(jiāng)工程公司定位爲組織轉型的目标。截至2009年，這(zhè)些設計院的實際發(fā)展狀态有三種(zhǒng)：1、已基本轉型爲工程公司，總承包業務連續三年超過(guò)20億以上；2、總承包業務處于發(fā)展提升階段，仍以設計院體制爲主，總承包業務規模徘徊在10億以下，且發(fā)展相對(duì)緩慢或者波動較大；3、總承包業務仍處于起(qǐ)步階段，總承包業務一直沒(méi)能(néng)有效起(qǐ)步。

已轉型爲工程公司的設計院，組織結構調整、項目管理制度建設和項目管理類人力資源培育等工作已基本完成(chéng)。近年的工作重點在建立适合自身階段性特點的業績管理體系，促進(jìn)并最終實現向(xiàng)工程公司的全面(miàn)轉型 ；處于總承包業務發(fā)展提升階段的設計院，重點在進(jìn)一步提升總承包業務開(kāi)展的有效性，和形成(chéng)可持續開(kāi)展的機制；仍處于總承包業務起(qǐ)步階段的設計院，包括2009年由于國(guó)家經(jīng)濟刺激計劃而突然承接大量總承包項目的設計院，在總承包項目的開(kāi)展上，多采用“臨時(shí)搭班子”和依靠行政協調的方式。2009年，這(zhè)類設計院尋求在組織結構僅作有限變革的情況下，主要通過(guò)業績管理手段的變革，解決總承包業務的快速起(qǐ)步問題。

2、增強業務的技術競争力

至2009年，通過(guò)技術水平提升，增強業務的市場競争力，已成(chéng)爲各設計院的戰略共識。主要表現爲，在總承包類業務上，強調對(duì)核心工藝等技術的研究和應用，有些甚至開(kāi)始進(jìn)行相應的專有産品（包括信息化軟件産品）與設備開(kāi)發(fā)，向(xiàng)基于核心技術和産品設備的“科技型”工程公司轉變；在設計業務上，強調在特定的專業市場領域通過(guò)技術領先建立品牌優勢。相應的，有些設計院對(duì)專攻的市場領域和技術水平提升方式進(jìn)行了明确，采用的技術水平提升方式有自主研發(fā)、合作研發(fā)、人才引進(jìn)和收購兼并等；還(hái)有些設計院的組織也已發(fā)生了變化，包括成(chéng)立專門的科研機構或對(duì)原内部科研機構的功能(néng)進(jìn)行強化、發(fā)展出專門的制造類闆塊等。

3、強化新市場領域的培育與開(kāi)拓

到2009年，在新市場領域的培育與開(kāi)拓上，設計院走完了從輿論、到嘗試、到最終明确的過(guò)程。無論在設計業務上，還(hái)是總承包業務上，80%的設計院類企業都(dōu)將(jiāng)新市場領域的培育與開(kāi)拓作爲2009年經(jīng)營工作的重點。綜合各家設計院類企業，确定的新市場領域共有四類：海外市場、國(guó)内其它區域市場、國(guó)内其它行業市場、新興産業領域市場（如新能(néng)源）。其中，新興産業領域市場強化在培育上，其它三類市場強化均在進(jìn)一步有效開(kāi)拓上。2009年之前，推進(jìn)新市場領域培育與開(kāi)拓的手段主要有兩(liǎng)個：行政領導，和對(duì)現有業務部門或單位增加相應的業績類指标；另外，在新興産業領域市場培育上，有些設計院還(hái)在組織手段上采取了一些行動，如成(chéng)立了新的業務單位。

4、推進(jìn)業務重組

圍繞設計院發(fā)生的兼并重組一直都(dōu)有，前些年主要是同類重組（即設計院類企業的聯合重組）；近些年，還(hái)有設計院向(xiàng)上與科研類主體、向(xiàng)下與制造類主體的縱向(xiàng)一體化重組。重組的目的主要有兩(liǎng)個：戰略性業務（即總承包業務）的培育與開(kāi)展，和增強規模競争力。從重組結果上看，2009年之前主要停留在産權重組和行政管理權重組上。推進(jìn)業務重組成(chéng)爲當前的主要階段性任務。在推進(jìn)業務重組的手段上，經(jīng)過(guò)多年的實踐，這(zhè)些設計院類企業逐漸認識到：首先從資源重組和機構重組開(kāi)始，不僅阻力大，更重要的是會(huì)對(duì)各主體現有業務的開(kāi)展産生不利影響，開(kāi)始轉到通過(guò)業績管理變革促進(jìn)業務重組的思路上。

5、促進(jìn)多經(jīng)業務發(fā)展

從2000年起(qǐ)，就(jiù)有設計院類企業，開(kāi)始發(fā)展與現有設計業務或總承包業務不太相關的多經(jīng)業務，後(hòu)又經(jīng)曆剝離、改制、取消等過(guò)程。到2009年，其中有些設計院類企業對(duì)多經(jīng)業務的發(fā)展又進(jìn)行了強調，甚至進(jìn)一步明确地將(jiāng)其作爲戰略性選擇之一：規避單一業務波動性風險、解決企業可持續增長(cháng)問題的一種(zhǒng)選擇。多經(jīng)業務從原來的臨時(shí)性業務或補充性業務，上升爲重點發(fā)展的業務類型之一。

二、設計院近年來運營工作的主題

由下屬業務單位分散經(jīng)營和生産的組織模式，在設計院中很普遍，院級層面(miàn)的功能(néng)相對(duì)弱化。爲了提高項目經(jīng)營的層次、項目生産實施水平和綜合競争力，很多設計院在以下4個方面(miàn)的運營類工作上，做出了不懈的努力。

1、跨部門經(jīng)營和生産

業務單位分散開(kāi)展經(jīng)營，雖有利于發(fā)揮業務單位的經(jīng)營積極性，但項目層次不易提高，大項目、高技術含量的項目、有利于品牌建設的項目拿不來。爲此有些設計院在業務單位分散經(jīng)營的同時(shí)，強調經(jīng)營資源的集成(chéng)，打破部門界限，聯合競标或統一競标。在有些設計院中，院領導經(jīng)營來的大項目和重要項目，以前都(dōu)是交由業務單位自行組織生産，爲了保證項目實施，提高客戶滿意度等，這(zhè)些設計院2009年更多嘗試在院級層面(miàn)成(chéng)立項目部，由院級直接組織完成(chéng)。

2、過(guò)程管理與控制

很多設計院在業務分散開(kāi)展狀态下，項目過(guò)程缺乏控制，質量和安全風險大，經(jīng)濟效益不高，客戶滿意度低。另外，對(duì)員工考評比較模糊，分配的科學(xué)性和透明度不高，不僅影響員工的積極性，而且危及到員工對(duì)組織的歸屬感，企業文化中的機會(huì)主義和對(duì)抗成(chéng)份也比較高。在業務分散開(kāi)展的組織體制下，如何解決項目經(jīng)營過(guò)程和生産過(guò)程的管控問題，以及如何解決提高各業務單位考評分配的規範性以及院部的管理介入深度問題，一直就(jiù)在困擾著(zhe)很多設計院（包括重組設計院）。2009年，有些設計院開(kāi)始從業績管理入手解決這(zhè)類問題，做法上包括：解決員工工資中月固定發(fā)放部分過(guò)低問題，在院部和業務單位之間建立業績管理數據系統，建立兼顧差異的統一薪酬體系，建立業務單位考評（按項目節點考評、過(guò)程受院監管）、院部計算發(fā)放的業績管理體制，等等。

3、引入項目管理

最近幾年來，許多設計院都(dōu)在積極推行項目管理，多數已在二級業務單位（分院、設計所）内不同程度地引入了項目管理，少部分設計院努力在院級層面(miàn)引入項目管理。在引入項目管理過(guò)程中，長(cháng)期以來主要是推行項目部生産組織方式、建立項目管理流程和相關業務制度，少數設計院甚至引入項目管理軟件系統，但總體效果不是太好(hǎo)。爲了進(jìn)一步引入項目管理，切實實現項目管理在設計院生産項目上的應有效果，2009年很多設計院開(kāi)始把推行項目管理的工作重點擴展到業績管理上，對(duì)院管理項目以及院重點監管的項目，推行按項目進(jìn)行業績預算、按項目過(guò)程進(jìn)行考評和數據收集、按項目計劃節點完成(chéng)情況兌現分配值的業績管理方式。

4、提高項目執行力

執行力問題，長(cháng)期以來被(bèi)看成(chéng)是認識問題、習慣問題和工作作風問題，主要通過(guò)思想政治工作、領導反複強調、加壓等方式加以改善。通過(guò)強化考評、加大獎懲力度的方式提高執行力，近幾年也一直被(bèi)設計院采用。2009年，很多設計院繼續通過(guò)完善業績管理提高執行力，但值得注意的是，有些設計院已經(jīng)意識到執行力管理本身是一個獨立的管理領域，開(kāi)始進(jìn)一步解決其它諸多執行力影響領域的問題，如過(guò)程監管和控制問題、工作溝通問題、接口管理問題、協調指揮問題等等。

三、設計院近年來職能(néng)管理工作主題

根據我公司的研究，戰略性發(fā)展需要與院級層面(miàn)運營能(néng)力強化需要的“業績管理”，成(chéng)爲設計院近年來的主要職能(néng)管理工作主題。和幾年前的業績管理工作重點不同，近兩(liǎng)年設計院在業績管理上呈現以下兩(liǎng)點變化：

目的發(fā)生變化，業務性工作成(chéng)爲業績管理的直接目的。幾年前，業績管理雖然也一直是設計院管理中的重要主題，但多以激勵下屬業務單位經(jīng)營積極性和生産積極性爲直接目的。2009年，很多設計院對(duì)業績管理的功能(néng)有了更進(jìn)一步的理解，在戰略性發(fā)展工作上和強化院級層面(miàn)的組織化運營能(néng)力上，直接將(jiāng)業績管理作爲重要的管理手段加以運用。 方法和内容發(fā)生變化。強調業績管理與業務過(guò)程的更緊密結合，重視業績管理過(guò)程中的業績過(guò)程監管與控制、業績支持手段的運用、以及業績結果在非經(jīng)濟資源上的運用。

向(xiàng)海外市場擴張及在國(guó)内市場上突破地區區隔，向(xiàng)其他地區市場進(jìn)行滲透和擴張，發(fā)展成(chéng)爲全國(guó)性或國(guó)際型工程公司。其中，在向(xiàng)海外市場擴張上，已有較大突破，如2010年有54家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額505.91億美元；2011年，有50家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成(chéng)海外工程營業額569.73億美元。

（本文發(fā)表在2010年7月3日《中國(guó)建設報》上）