王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

有了技術不等于有産品，有了産品不等于有業務。産品是技術的價值實現“管道(dào)”，業務是産品的價值實現“管道(dào)”，業務經(jīng)營體系（資源、結構、規則和基礎設施）又是業務的價值實現“管道(dào)”。從技術到業務經(jīng)營是一個複雜的連續創造過(guò)程和集成(chéng)設計過(guò)程。

□集成(chéng)設計

（1）産品設計

技術隻是産品的構成(chéng)要素之一，見下圖1。産品是技術與需求洞見、設計，以及資源的集成(chéng)。技術，包括産品技術及其商業化制造技術，如新藥分子結構及其合成(chéng)工藝技術 。沒(méi)有相應的商業化制造技術（包括工藝和裝備），産品技術就(jiù)難以進(jìn)入商業化應用，所謂的産品也隻是實驗室産品。

需求洞見，即對(duì)需求的洞悉和根本性認知。滿足需求是産品的目的。以客戶爲中心的經(jīng)營，首先是以客戶需求爲中心的産品開(kāi)發(fā)——這(zhè)裡(lǐ)的客戶不能(néng)是想象中的，而要是現實中的具體對(duì)象，有豐富的現實内涵和主體特征。需求與産品創新之間總是相互糾纏、互相孕育、互相引導、相向(xiàng)發(fā)展，呈聚集态。與現實需求相距太遠的和孤立的産品創新多半難以取得商業上的成(chéng)功。沒(méi)有需求指向(xiàng)的“産品”，其實還(hái)隻是技術，是一種(zhǒng)技術裝置，遭遇商業上的失敗幾乎是必然的。需求洞見能(néng)力是一個産品經(jīng)理的必備素質。與用戶共同開(kāi)發(fā)（設計），是使産品契合需求的一種(zhǒng)解決方式。産品與需求的契合度，還(hái)在根本上決定與客戶關系的強弱。

設計是對(duì)産品功能(néng)、結構、形态（如藥物，是片劑、粉劑還(hái)是注射劑）、審美等的開(kāi)發(fā)，以及對(duì)價格、社會(huì)心理、體驗等等需求的回應。同時(shí)，許多領域産品的設計本身也都(dōu)是技術性質的，如飛機、船舶、機器人、發(fā)動機、手機、中成(chéng)藥配方、藥物制劑、超高層建築等複雜産品的設計，都(dōu)是有很高的技術和知識含量，需要設計者有相應的技術和知識準備。

資源是産品可能(néng)的構成(chéng)要素，也可以說(shuō)，産品是由知識和資源構成(chéng)的。可以簡單的將(jiāng)産品區分爲資源型産品（如原油、礦石、煤炭、貸款）、知識型産品（如芯片、軟件、音樂）和混合型産品三大類。許多情況下，資源是作爲産品知識的載體，二者結合成(chéng)具體的實體産品。商業世界的基本趨勢是，知識型産品越來越占主導，或者說(shuō)，産品越來越知識化。

不同領域産品的各要素比重有一般性差異，如醫藥産品的主體成(chéng)分是技術、時(shí)裝産品的主體成(chéng)分是設計、商業保險的主體成(chéng)分可能(néng)是對(duì)需求的理解，等等。在同一個領域，要素構成(chéng)不同（組合不同或成(chéng)分不同），就(jiù)是不同的産品，在同一個技術等要素“籃子”下，企業可以通過(guò)改變要素構成(chéng)設計出多個産品，指向(xiàng)不同細分市場、解決需求的差異性問題，形成(chéng)所謂的“産品組合”。

（2）業務設計

業務設計是在産品基礎上的進(jìn)一步集成(chéng)，見圖1。産品設計和業務設計不是階段性關系，而是包融（包含與融合）性關系。業務設計是産品、服務和盈利模式，以及其它要素（如品牌）的集成(chéng)設計。業務，是企業的完整的價值表達式，産品是業務價值的基礎構成(chéng)，技術是産品價值的基礎構成(chéng)，技術和産品的競争力決定業務的競争力。業務創新的價值，根本上，要小于産品和技術創新的價值。産品和業務是企業價值的形式和載體，知識是企業價值的内含。

服務，諸如咨詢、銷售、技術支持、培訓、售後(hòu)服務、運維、配送、金融服務、項目管理、支付、過(guò)程信息、客戶端（實現客戶自助服務）等，其功能(néng)是:（1）構建産品向(xiàng)需求者的轉移通道(dào)；（2）解決産品交易實現的條件性問題，包括配套條件（如個人征信體系對(duì)于私人信用貸款業務而言）、經(jīng)濟條件（如融資對(duì)于房地産業務而言）、消費者知識，以及交易風險等。微軟公司是通過(guò)鼓勵盜版引導用戶自我培訓，解決了消費者知識問題；（3）提升客戶的消費體驗，亞馬遜公司是這(zhè)方面(miàn)的早期實踐者和現實标杆。不同行業的業務中，服務所占的比重不同，因此，有主産品型（如醫藥）業務模式，主服務型（如旅遊、電子商務、貿易、工程建設、廣告、投資，等等）業務模式。如果說(shuō)，對(duì)産品的需求是客戶的核心需求，則對(duì)服務的需求是客戶的衍生性需求，以客戶爲中心的經(jīng)營，還(hái)包括對(duì)客戶衍生性需求的滿足——這(zhè)種(zhǒng)滿足是通過(guò)服務實現的。

找不到盈利模式，就(jiù)不能(néng)成(chéng)爲業務。現實的有效需求是産品業務化的前提條件，需求的有效性可以用需求剛性表示。有效的盈利模式是針對(duì)剛性需求（點）的設計。在需求的剛性不足的情況下（如互聯網企業常遇到的“一收費，客戶就(jiù)流失了”的情況），盈利模式和業務設計就(jiù)成(chéng)了一個挑戰。

不同要素組合形成(chéng)不同類型的業務，如工程公司可以組合出咨詢、産品、産品代理、設計、項目管理、施工承包、采購、EPC、BOT、PPP等多種(zhǒng)類型的業務。業務中組合的要素越少，業務形式越簡單；組合的要素越多，業務形式越複雜。主服務型業務的組合種(zhǒng)類可以更多，因此，所謂的“服務業”的業務創新空間更大、業态更豐富、企業數量更多、行業集中度也更低。

企業的産品和業務中，可能(néng)集成(chéng)有其它企業的價值性内容（圖1中，虛線标識的要素），如：經(jīng)許可集成(chéng)其它企業的專利技術；電商的電子商務業務中，集成(chéng)使用了銀行的支付産品、物流公司的物流業務；信用卡業務中，使用其它公司的國(guó)際結算通道(dào)，等等——這(zhè)就(jiù)是商業世界的合作。商業世界有諸多層面(miàn)的合作：産品層面(miàn)、業務層面(miàn)、業務體系層面(miàn)，以及更前端的技術開(kāi)發(fā)層面(miàn)。當然，産品和業務的構成(chéng)要素中，自有的競争力要素所占比重越大，盈利能(néng)力越強；在别人的技術和價值要素的基礎上“搭積木”，則往往是可以賺到業務量但賺不到多少利潤。

（3）競争力來源

産品和業務的構成(chéng)要素的競争力，是其競争力來源。單要素的競争力和多要素競争力組合決定了産品和業務競争優勢的大小。簡單産品和業務主要憑借單要素競争力，複雜産品和業務還(hái)可以憑借綜合競争力獲取優勢。企業可通過(guò)不斷地獲取價值性要素，并將(jiāng)其添加到産品和業務之中而不斷地提升競争力。

不同行業，産品或業務的關鍵競争力要素是不同的，如醫藥業的關鍵競争力要素是技術、廣告業的關鍵競争力要素是眼球資源、金融業的關鍵競争力要素是信用和規模、奢侈品業的關鍵競争力要素是品牌、投資領域的關鍵競争力要素是價值認知，等等。因此，企業擁有的價值要素與有效的産品和業務創新之間存在著(zhe)一種(zhǒng)對(duì)應關系。同時(shí)，把自身所有優勢和競争力都(dōu)整合進(jìn)産品和業務之中是企業所能(néng)實現的最佳設計，而且，唯有如此才能(néng)獲得僅屬于自己的産品和業務優勢與競争力。

在無形資産是關鍵競争力要素和核心價值的情況下，也可以直接以要素爲主體性價值内容進(jìn)行業務設計，如專利許可、品牌許可、（以信用和實力爲基礎的）擔保、（以平台爲基礎的）許可與代理、（以價值認知爲核心的）投資、(以政府信用和資本爲基礎的)PPP，等等，沃倫•巴菲特甚至基于其聲譽和投資知識與經(jīng)驗搞出“午餐拍賣”業務。對(duì)于無形資産豐富的企業而言，這(zhè)些業務機會(huì)已然是存在的，但需要將(jiāng)其識别、設計并實現出來——在有形産品經(jīng)營的定式思維下，這(zhè)就(jiù)成(chéng)了業務創新。在知識化和深度分工與合作的商業世界，以無形資産爲基礎的業務越來越成(chéng)爲趨勢和潮流，并反過(guò)來，推動商業世界向(xiàng)知識化、深度分工與合作發(fā)展。

□并行工程

并行工程，是從技術到業務這(zhè)個創造和創新過(guò)程的最佳工作思路與工作模式，見圖2，最有可能(néng)滿足當前企業在創新時(shí)間和效率競争上的需要。

（1）需求開(kāi)發(fā)并行。即從技術研發(fā)、産品和業務設計的較早時(shí)期開(kāi)始，就(jiù)通過(guò)各種(zhǒng)方式進(jìn)行市場介入或直接把最終用戶納入進(jìn)來，而且力度逐漸加大。3M公司更是倡導以需求爲起(qǐ)點的産品創新，它的許多新産品都(dōu)是把客戶需求帶回實驗室的結果。與市場和客戶的早期互動，有助于更準确的找到客戶的需求點和提高體驗的有效做法，并同時(shí)達到需求開(kāi)發(fā)和營銷的目的。

可通過(guò)諸如“用戶評測”、“衆創”，以及各種(zhǒng)早期的試用、試銷和商業合作等方式，獲得更準确的客戶、市場和合作企業的反饋，從而可以對(duì)産品與業務設計、用戶體驗，以及設想的商業模式、競争力和競争策略、合作模式、經(jīng)營思路等進(jìn)行有效評價與實踐驗證，以便不斷地形成(chéng)和優化，而那些注定不能(néng)成(chéng)功的創意也可以“死”在早期——與等把所有工作完成(chéng)，把産品和業務推向(xiàng)市場時(shí)才發(fā)現問題、再進(jìn)行調整或取消相比，這(zhè)種(zhǒng)做法的有效性和效率是不言而喻的。

（2）競争力形成(chéng)并行。即并行的進(jìn)行競争力要素的開(kāi)發(fā)，并能(néng)盡快的將(jiāng)競争力要素融入到産品和業務設計之中，如高通公司通過(guò)專利許可協議中的“捕獲期”條款，使其新申請的核心專利都(dōu)能(néng)被(bèi)許可企業立即應用。同時(shí)，在市場上建立起(qǐ)有效的競争優勢和競争壁壘，如將(jiāng)技術和産品設計申請專利等。

（3）體系構建并行。包括市場體系、生産體系和銷售體系，以及産能(néng)、設備、原材料、供應鏈等外部合作體系。尤其是在關鍵設備供應商少、供貨周期長(cháng)；一些工藝設備需要全新設計和制造，且過(guò)程可能(néng)有反複；能(néng)提供配套生産的合格供應商少，需要花時(shí)間培育；對(duì)生産人員要求高，需要較長(cháng)時(shí)間的專業培訓；原材料特殊，穩定供應缺乏保障等的情況下，相關工作更需要提早并行，否則，容易導緻産品進(jìn)入市場和業務大規模經(jīng)營的時(shí)間一拖再拖。

同時(shí)，業務經(jīng)營總是一個從小規模到大規模的過(guò)程，從不成(chéng)熟到逐漸成(chéng)熟的過(guò)程，這(zhè)需要構建與各階段相匹配的業務經(jīng)營體系和體系建設模式。業務經(jīng)營體系構建上的一步到位的思路和做法，既不現實也不經(jīng)濟、不有效——不現實，是因爲缺少必要的設計要素；不經(jīng)濟，是因爲會(huì)造成(chéng)系統的冗餘；不有效，是因爲可能(néng)增加不必要的複雜性，和抹殺有效創造的可能(néng)性，等等。

（4）科研并行。也可以說(shuō)成(chéng)是，企業的技術面(miàn)和商業面(miàn)的并行，有兩(liǎng)個含義：一個是，在産品和業務的設計與形成(chéng)過(guò)程中，還(hái)是有許多的科研性工作；一個是，商業企業的科研本來就(jiù)是以産品和業務爲目的，無論是基礎研究、應用研究、工程化研究，還(hái)是企業的技術定位和專業設置，其實都(dōu)是與産品、業務和商業模式的構想或設計交織在一起(qǐ)。當然，越是基礎研究，其與商業化的并行看似越不明顯；模創和跟創，則可以做成(chéng)一個完美、顯見的并行工程。

而且，業務成(chéng)熟階段的經(jīng)營亦需如此，這(zhè)便是産品和業務的持續改進(jìn)與提升。需要不斷的將(jiāng)“微創新”、沉積型無形資産和過(guò)程性知識等融入到産品、業務、市場開(kāi)發(fā)方法和業務經(jīng)營體系設計之中，實現産品、業務和經(jīng)營體系的叠代。

□集成(chéng)組織

并行工程的實現需要集成(chéng)性的組織設計，有了科學(xué)的組織集成(chéng)，才會(huì)有創新項目上良好(hǎo)的工作集成(chéng)。跨部門團隊，是在研發(fā)和業務創新領域的早期組織集成(chéng)模式，是一種(zhǒng)初級的組織集成(chéng)模式，是工業企業向(xiàng)創新型企業方向(xiàng)邁出的一小步，不能(néng)滿足當下階段高質量、高效率、快速、競争激烈的産品和業務創新的需要。現代企業正在走向(xiàng)“技術分層、一體化獨立組織”的分布式集成(chéng)創新組織模式 。

這(zhè)裡(lǐ)給出一種(zhǒng)這(zhè)樣(yàng)的集成(chéng)創新組織模式，見下圖3。其中，“X體”是一個多功能(néng)組合體，是與産品和業務直接相關的創新和創造性工作的承載主體。在産品和業務創新的不同階段，其功能(néng)及功能(néng)組合會(huì)有變化，初期以科研性功能(néng)爲主，依次是産品和業務設計功能(néng)、市場開(kāi)發(fā)和經(jīng)營體系構建功能(néng)，最後(hòu)是業務經(jīng)營功能(néng)。X體的組織形式，可能(néng)是科研團隊、項目團隊、産品公司,或如蘋果公司App Store上的開(kāi)發(fā)者、高通公司專利許可下的手機品牌商等，在主體演進(jìn)過(guò)程中伴随著(zhe)人力資源的結構變化和流動，如到業務成(chéng)熟經(jīng)營階段，其中的科研人員可能(néng)會(huì)再度回流到企業的科研體系或新的創新團隊中去，3M公司就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)。對(duì)X體而言，科研平台、商務平台、生産平台可能(néng)都(dōu)是虛拟化（包括在企業内部的模拟市場組織）組織的，或有很大的虛拟化組織的成(chéng)分。

從初創企業到成(chéng)熟的創新型企業的過(guò)程，就(jiù)是從“X體”狀态發(fā)展到圖3的狀态，或者說(shuō)是從圖2的狀态發(fā)展到圖3的狀态——這(zhè)是從一個價值元點到一家成(chéng)熟的創新型企業的組織發(fā)展過(guò)程。

（本文發(fā)表在2015年9月《企業管理》上）