王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

創新，是企業價值型增長(cháng)的引擎和競争力的主要來源；同時(shí)，也隻有具有這(zhè)種(zhǒng)引擎作用的創新，對(duì)企業而言，才是有意義的。創新，來自于企業的系統禀賦和特質。那麼(me)，該如何打造企業發(fā)展的創新引擎系統？可能(néng)沒(méi)有、也不會(huì)有确切的具體方案，但有一些基本遵循。

面(miàn)對(duì)事(shì)物的複雜性，可以遵循的隻有原則，而不是定式；面(miàn)對(duì)事(shì)物的根本複雜性，原則也會(huì)顯得蒼白，隻有去繼續探求事(shì)物的真相。企業的創新，即是一類複雜性、甚至根本複雜性活動。本文將(jiāng)簡述适用于企業創新體系構建的若幹原則，并力求將(jiāng)其建立在對(duì)真相的考察之上。

1. 獲得人才

真正的創新總是在我們的意識之外，但又要通過(guò)意識活動實現。創新，必須、也隻有仰仗于人的創造性潛能(néng)的現實存在。創新，是對(duì)認知和意識邊界的突破，是對(duì)未知領域的人爲幹預。幹預需要能(néng)量，即意識能(néng)量（所謂的“企業家精神”，就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)能(néng)量）。對(duì)意識邊界的突破，唯有意識能(néng)量的活動這(zhè)一個路徑。企業的創新引擎建設，首先是一個意識能(néng)量工程。創新主體，首先要是個意識能(néng)量主體。人的主觀世界，是唯一類型的創新“工廠”。人才的品質，決定創新的品質。有時(shí)候，某個人不出現，某個發(fā)現或設計就(jiù)是不會(huì)産生。存在，産生于對(duì)時(shí)空的撕裂；創造一個新的存在，需要巨大的能(néng)量，而且還(hái)要有基因的耦合。

創新，是一類複雜性活動，隻能(néng)交由更具複雜性的系統（人的思維意識系統）去從事(shì)。唯有無意識束縛的意識能(néng)量才可以突破意識的邊界，意識本身不可能(néng)引導意識突破自身；意識的突破總是産生于意識（間或）脫離了意識的瞬間，産生于意識能(néng)量（某種(zhǒng)程度）的自運行狀态之下，産生于意識對(duì)出現在意識之外的某些東西和信号的捕捉與感應。創新，需要用人的純粹的意識 去感知和作用于某個對(duì)象。自我是意識本身和存在形式，自我是能(néng)量的載體，自我又是意識的屏障。排除自我才能(néng)突破自我。也因此，創新常常從意外、失敗和意識能(néng)量的投射互動（如思維和觀點碰撞）中誕生。真正的創新，都(dōu)不是“刻意”的結果。創新，在微觀上，在其真實自然過(guò)程上，隻與人（群）有關，與意識能(néng)量準備有關，見上圖。企業（國(guó)家也是如此）創新能(néng)力，取決于其思維模式資源的豐厚性和員工的創新的意識能(néng)量的強弱。

創新引擎的基本構成(chéng)是人，其功率一般是随著(zhe)人才的聚散而潮漲潮落。人，是創新引擎這(zhè)個能(néng)量系統的能(néng)量因子。抛開(kāi)人的因素談創新引擎，一點現實意義都(dōu)沒(méi)有；不包含對(duì)人的問題的解決的創新引擎的設計，都(dōu)是空談 。起(qǐ)點上，當企業隻有一個人或一個創新團隊時(shí)，這(zhè)個人和這(zhè)個團隊就(jiù)是創新引擎的全部；過(guò)程中，平台和體系逐漸形成(chéng)，并對(duì)創新者産生增強作用——這(zhè)時(shí)，人，從作爲創新引擎的全部，到作爲引擎系統的核心——這(zhè)個變化過(guò)程，也是企業級創新體系的形成(chéng)和功能(néng)化的過(guò)程，是從個人級創新能(néng)量态到體系級創新能(néng)量态的躍遷過(guò)程。存在的意義，還(hái)在于因其的存在而架構起(qǐ)來的系統态；存在的坍塌，同時(shí)是其所構成(chéng)的關系和系統的坍塌；系統态的内含豐富而無形。

不同類型的創新，對(duì)人才的要求有不同。創新，可簡單區分爲原始創新，和應用與叠代創新——這(zhè)可類比于采煤過(guò)程中的“掘進(jìn)”與“回采”（其中，回采是對(duì)掘進(jìn)創造的價值内含和價值空間的實現，與企業的商業屬性更相一緻）。原創是最難的，也是最具不确定性的，誰也不知道(dào)它會(huì)在什麼(me)時(shí)候、什麼(me)地方出現；應用創新，難度下降，确定性增加——比如，香農定理和摩爾定律的提出是掘進(jìn)，是完全的從未知到已知，是對(duì)新的價值空間的發(fā)現和定義；而在香農定理給出的信道(dào)信息傳送速率的上限和信道(dào)信噪比及帶寬的關系下，以及在摩爾定律揭示的信息技術進(jìn)步的速度和芯片制造工藝升級的物理極限下的開(kāi)發(fā)，就(jiù)像是回采，雖然有具體的不确定性，但并非完全的不确定，因爲可爲空間和方向(xiàng)已經(jīng)是确定的了。掘進(jìn)，是天才人物的事(shì)情 ；回采，則會(huì)有更多的人可以勝任。掘進(jìn)與回采，也是創新的兩(liǎng)個基本方向(xiàng)：開(kāi)創與深耕。

創新，首先是一類“燒人”的活動，需要有人才，需要能(néng)獲得人才。創新不是任何人都(dōu)行的，也不是任何人都(dōu)全行的。人與人之間的主觀作用力的差距要遠遠地大于勞力的差距 。同時(shí)，由于人的主觀容易固化，企業應保持人才的流動性（流水不腐），以及注重吸引年輕人才；企業還(hái)應适當拓寬人才的專業領域分布，甚至引入一些“外行”人才，利用他們沒(méi)有先入觀念、無拘于既成(chéng)的習慣和慣例，以及可以更自由發(fā)想的優點去向(xiàng)新事(shì)物挑戰。在創新引擎的打造上，必須正視人的強大的“内在”對(duì)企業而言的意義，企業創始人和管理層在創新管理上的唯一的重要使命就(jiù)是獲得最好(hǎo)的人才和團隊，以及創造人才集聚效應，包括對(duì)既有人才的創新潛能(néng)進(jìn)行極限挖掘和釋放，包括創建一個适合人才修煉（如被(bèi)許多日本企業強調的心性修煉）和發(fā)揮意識能(néng)量的環境。

2.充分利用人才的“出新”能(néng)力

無論是哪個領域的創新，也無論是突破性創新還(hái)是精益創新（介于改進(jìn)和創新之間的一類活動，或可稱之爲“微創新”），在創新的完整過(guò)程中，在從創意到業務的諸多活動之中，出新（無論對(duì)與錯）都(dōu)是最難的，也是最關鍵的，如發(fā)現、創意、開(kāi)發(fā)、設計、叠代和改進(jìn)建議等；同時(shí)，在整個鏈條中，并非所有的活動都(dōu)是創新性的和不确定性的，多半是有些部分或成(chéng)分是需要創新的，而有些則是按既有的方式操作即可（如驗證、軟件測試、藥物評價、樣(yàng)機制造、試用試銷和推廣等），兩(liǎng)種(zhǒng)成(chéng)分疊加在一起(qǐ)；100%的創新幾乎是不存在的。

正所謂“好(hǎo)鋼用在刀刃上”，創新的意識能(néng)量資源是珍貴的和稀缺的，不應該讓非創新性的事(shì)情耗散創新者們的精力，應將(jiāng)創新者的主觀作用力更集中地用在出新上；同時(shí)，出新，需要被(bèi)盡快地驗證和向(xiàng)商業化經(jīng)營環節轉化，包括盡早扼殺那些不成(chéng)功的項目，否則，出新會(huì)被(bèi)阻滞，創新資源會(huì)被(bèi)無謂地消磨。這(zhè)首先需要企業在創新體系的組織架構的設計上做出安排。

設計的基本方向(xiàng)之一是，盡可能(néng)地減少創新者的工作任務組合，使其工作更多地向(xiàng)創新領域、環節和活動（點）上聚焦，向(xiàng)需要出新的部位聚焦 。這(zhè)邏輯性的導向(xiàng)一種(zhǒng)“團隊+平台”的組織架構——應將(jiāng)其作爲創新引擎的基本組織範式和組織發(fā)展的方向(xiàng)；并進(jìn)一步走向(xiàng)“小團隊+大平台”的更精益的組織架構。像豐田公司鼓勵員工提合理化建議的微創新模式，可以理解爲是一種(zhǒng)“個人+平台”的組織架構和系統組合。

同時(shí)，小而精的團隊還(hái)有其它好(hǎo)處，諸如：有利于創造最優質的工作，因爲每個成(chéng)員都(dōu)熱衷于他們的工作，而如果團隊變得更大，流程變得更複雜，官僚甚至企業政治出現，工作就(jiù)不再有趣了；人手的稀缺可以增加創新的專注度，因爲沒(méi)可能(néng)面(miàn)面(miàn)俱到，所以必須取舍，并不得不專注于真正重要的事(shì)情；讓人産生主人意識和責任感，讓團隊協同效率更高；對(duì)于整個公司來說(shuō)，團隊小意味著(zhe)試錯成(chéng)本不會(huì)太高，時(shí)間和方向(xiàng)也可以及時(shí)調整和轉變，對(duì)戰機的把握更加敏捷，可通過(guò)小規模試錯獲得洞見（很多時(shí)候，我們唯有通過(guò)參與和投身其中才能(néng)獲得洞見），這(zhè)既可避免盲目的和自以爲是的豪賭，又能(néng)滿足高速變化的市場需要，即一旦發(fā)現正确目标，可以再全力投入去擴大戰果；團隊越小，結果與個人價值貢獻的相關度越高，對(duì)個人的激勵越強，等等。

設計的基本方向(xiàng)之二是，保護和尊重人的思維模式的多元性與獨特性，并賦予每位員工創新的責任與權利。思維模式，是經(jīng)天生賦予和後(hòu)天經(jīng)曆編寫的智能(néng)性程序，每個人都(dōu)不同，而且這(zhè)種(zhǒng)不同是好(hǎo)事(shì)，因爲不同才有創新的可能(néng)性。沒(méi)有多樣(yàng)性和差異性的主觀的存在，我們就(jiù)不可能(néng)實現對(duì)無限維世界的無限維開(kāi)墾。創新型企業，更加依賴于人的自然人屬性。做企業，需要講求企業主義，也需要講求個人主義，需要整合企業主義和個人主義。創新，來自于那些與衆不同的人。企業需要更多地關注那些特别的人，尊重和保護他們的各自的思維模式，賦予他們創新的自由度 （自由，就(jiù)是解除對(duì)意識能(néng)量的束縛）；否則，他們將(jiāng)難有作爲，并可能(néng)會(huì)尋找機會(huì)從系統中出走。

同時(shí)，還(hái)應該看到，很難預判誰更具創新力，比如你不能(néng)肯定，“蘋果”砸在一個博士頭上就(jiù)一定能(néng)出創新，而砸在一個碩士頭上就(jiù)一定不能(néng)出創新。創新型人才的邊界是不清晰的。所以，在運行層面(miàn)上，不是去設定創新主體，而是建立創新的湧現機制。我們不能(néng)預知創新會(huì)來自于哪個人，隻能(néng)假設它可能(néng)來自于任何人。一個或幾個大腦的能(néng)量，無論如何也比不過(guò)無數個大腦的能(néng)量。事(shì)實上，每位員工都(dōu)有可能(néng)孕育出創新；而且，在系統的複雜性增長(cháng)以後(hòu)，每個人都(dōu)可以和需要在創新過(guò)程中發(fā)揮作用，全員創新將(jiāng)變得更合乎邏輯，如松下公司的精益創新，每年可收到來自員工的幾十萬條的合理化建議，這(zhè)在非全員模式下是不可想象的。換個角度說(shuō)就(jiù)是，可創新的地方無處不在，唯有調動盡可能(néng)多的主體參與其中，才能(néng)最大程度地開(kāi)發(fā)這(zhè)一原本無窮的潛在價值領域。

設計的基本方向(xiàng)之三是，要能(néng)寬容失敗。在創新上，成(chéng)功與失敗總是相伴相生的。而且大量的創新構想中，經(jīng)過(guò)構想篩選、實驗驗證、技術開(kāi)發(fā)、市場試銷等階段，最終成(chéng)爲技術成(chéng)功和市場成(chéng)功之新産品的，隻占極少比例。美國(guó)學(xué)者斯蒂文等在《3000個構想=1個商業成(chéng)功》（1997年）一文中指出，對(duì)所有産業而言，大約3000個産品構想中才有一個最終轉變爲成(chéng)功的新産品；在制藥業，這(zhè)一比例大約爲6000—8000:1。如果對(duì)失敗進(jìn)行懲罰和責難，那也就(jiù)意味著(zhe)避免嘗試新想法，創新的熱情随之消失。對(duì)自我的突破，需要來自于被(bèi)鼓勵。但是，寬容失敗，并非無原則的，否則，企業會(huì)被(bèi)混同爲正常的失敗的個人機會(huì)主義拖進(jìn)深淵。寬容錯誤，應該是像3M公司那樣(yàng)“寬容誠實的錯誤”。企業尤其需要通過(guò)機制的設計，避免創新者把個人的機會(huì)主義與正常的錯誤和失敗混同。

3.以自我管理爲基礎

A要想實施對(duì)B的有效管理，必須以對(duì)稱性爲基礎，包括信息、知識或認知上的對(duì)稱性。可對(duì)創新而言，這(zhè)些都(dōu)不可能(néng)具備，因爲一切都(dōu)還(hái)沒(méi)有産生，“他管理”是無效的。人與人之間的主觀世界的不對(duì)稱，是人類社會(huì)系統中的最大的不對(duì)稱，而創新，需要在創新者的主觀世界裡(lǐ)展開(kāi)，是一個隐形的過(guò)程。創新的“生産車間”是一個黑箱，外人無法窺視，更不可能(néng)對(duì)其行使有效的管理；同時(shí)，面(miàn)對(duì)未知，更加需要由最具判斷力的主體做出決策，這(zhè)個主體，毫無疑問，就(jiù)是創新者本人，沒(méi)有誰比創新者本人更接近他所從事(shì)的事(shì)情的真相。每個人都(dōu)應該在其所專長(cháng)的地方處于決策的塔尖地位。還(hái)一個就(jiù)是，創新的過(guò)程中，充滿了不确定、反複、變化、變動、調整，甚至不斷地推倒重來，在“他管理”模式下，運行效率將(jiāng)會(huì)低到讓人難以想象，對(duì)創意的消磨會(huì)是讓人難以忍受。所以，創新，在運行上，隻能(néng)也需要由創新者自我管理。從企業的角度看就(jiù)是，要將(jiāng)任務管理，以及項目管理等權力交由創新者（團隊）行使，或者說(shuō)，權力下放；也可以說(shuō)，沒(méi)有管理能(néng)力，就(jiù)不要去行使管理，而是讓創新者自管理 。

人，都(dōu)是主觀近視的。在創新上，最大的謬誤是替别人思考和設計。自我管理，包括任務的自發(fā)和自我決策。創新方向(xiàng)的捕捉，包括科研方向(xiàng)、技術方向(xiàng)或産品方向(xiàng)，需要動用人的感覺、直覺、邏輯思維和意識的自運行，任何人都(dōu)應該被(bèi)允許可以（在企業戰略與目标框架内）發(fā)起(qǐ)、組織和推動一個項目，（相對(duì)）自主地設計任務目标和階段性結果；可自由組建和組織項目團隊。權力來自于對(duì)權力的剝奪，權力是對(duì)自由的限制，權力是反創新的；權力摧毀的是一個組織的創新發(fā)展的微觀基礎，而且這(zhè)還(hái)是一種(zhǒng)淨損失 。項目組織應是自發(fā)形成(chéng)的和動态的，對(duì)于創新而言，每次任務都(dōu)是新的，或者說(shuō)，任務是變動的，所以，每次都(dōu)需要重新進(jìn)行匹配，這(zhè)種(zhǒng)複雜性和專業性系統的組織匹配過(guò)程，唯有通過(guò)自組織和動态集成(chéng)的方式才能(néng)有效實現 。自由度越大，人才施展的機會(huì)越多，人才被(bèi)埋沒(méi)的機會(huì)越少。自組織，也是對(duì)人才連接能(néng)力的釋放，每個人都(dōu)是社會(huì)人才網絡中的一個節點，應該有效發(fā)揮企業内部人才對(duì)這(zhè)種(zhǒng)社會(huì)人才的連接能(néng)力。自組織，還(hái)是開(kāi)放型人力資源模式得以實現的微觀組織方法。

管控，是加諸在系統身上的枷鎖，它在獲得簡單的秩序的同時(shí)，也嚴重地束縛了系統的能(néng)量。創新力，不可能(néng)來自于一個“管控型系統”。創新，需要的是一種(zhǒng)“非權力型組織”。權力的濃度與企業的創新力成(chéng)反比。企業須避免對(duì)創新活動和主體施加不必要的外在的束縛。去除束縛，有助于人回歸純能(néng)量态和自由态；而純能(néng)量态是沒(méi)有方向(xiàng)的，因此更有可能(néng)突破意識邊界（所謂的“急中生智”也是這(zhè)個道(dào)理，人在危急和困境下，更容易抛棄一切觀念上的束縛）。我們不能(néng)預知創新會(huì)從哪裡(lǐ)産生，隻能(néng)假設它可能(néng)從任何地方産生。員工創新的可能(néng)性，就(jiù)是企業創新的可能(néng)性，而這(zhè)種(zhǒng)可能(néng)性與員工的自由度相關。自由才是第一創新力，每個組織都(dōu)需要有一批自由的靈魂。你不給别人留空間，最後(hòu)自己的空間也沒(méi)了，這(zhè)句話用在創新管理領域再适合不過(guò)。

任何外力的強制，都(dōu)是在預設創新的結果，都(dōu)是反創新的。誤導也是一種(zhǒng)強制，是一種(zhǒng)隐性的意識上的先入爲主，缺乏洞見的規劃尤其容易造成(chéng)這(zhè)種(zhǒng)誤導。創新型企業應該將(jiāng)規章制度降到最少。僅就(jiù)創新而言，失控是一種(zhǒng)必需的狀态，所有的制度都(dōu)是畫地爲牢。沒(méi)有自由，就(jiù)沒(méi)有原創。自由，是對(duì)創新的自然屬性的遵循；當然，不是完全的自由，而是有管理的自由，或者說(shuō)，框架下的自由，包括或多或少的固化的部分和成(chéng)分。如果我們讓一切都(dōu)處在把控狀态，就(jiù)不可能(néng)産生新的突破；一個控制型企業本身的發(fā)展，在趨勢上，一定是收斂的。在自由與幹預之間的搖擺（或說(shuō)，結合），實則是因爲人類理性與理性有限性的共同存在，它是人類社會(huì)行爲的正确姿态。

以自我管理爲基礎，是爲了确保創新活動的決策和管理權始終配置在最具創造力的人手裡(lǐ)。權力體系設計，關乎系統的秩序和意識能(néng)量；對(duì)創新而言，意識能(néng)量重于秩序（對(duì)生産則相反）。權力是對(duì)權力對(duì)象的自由度的限制；對(duì)自由度的限制，也是對(duì)對(duì)象的意識能(néng)量的限制。現實中，權力者很容易越過(guò)權力的邊界，所以，對(duì)創新型企業而言，尤其要小心權力這(zhè)個東西，對(duì)權力邊界的界定必須明确，對(duì)權力的約束必須具有剛性 。企業，作爲一個價值系統，應該是圍繞價值展開(kāi)，而不能(néng)是圍繞權力展開(kāi)；換句話說(shuō)，價值而不是權力維度的理解更接近于企業的本質。

創新，就(jiù)是一遍遍重走主體創造客體的過(guò)程；就(jiù)是以人爲中心、以團隊爲中心，重走企業産生的自然過(guò)程的過(guò)程；就(jiù)是以人的主觀作用力去塑造一個存在的過(guò)程。創新者的主觀作用力的品質造就(jiù)企業創新結果的品質；其主觀作用力的上限，就(jiù)是企業創新力的上限，隻有創新者本人才能(néng)到這(zhè)種(zhǒng)品質和上限。創新者是走在最前面(miàn)的人。而且，真正的人才，都(dōu)是自驅動型的和有自管理能(néng)力的。創新，在微觀上，在其真實過(guò)程和組織上，适用“創新者領導”模式。橋水公司的“創意擇優”原則，谷歌公司的以創意精英爲核心，3M公司的“創新小組”模式，曾在矽谷盛行的“合弄制”，以及以色列的有些創新型公司執行的“底層CEO”模式和創新種(zhǒng)子公司模式，等等，都(dōu)是符合這(zhè)一運行模式的具體組織模式設計。

對(duì)于一個尚爲可知的東西，人們是不可能(néng)解構出它的“生産”流程，也不可能(néng)建立起(qǐ)關于它的有效的評價标準 ，在管理上，隻能(néng)是將(jiāng)創新的完整過(guò)程“打包”配置給創新者，交由創新者（團隊）在大腦和意識能(néng)量系統中完成(chéng)這(zhè)個過(guò)程。以自我管理爲基礎，并非是沒(méi)有企業層級的管理。企業的管理是在創新者自我管理和項目管理的基礎上的管理，或者說(shuō)，是“對(duì)項目的管理”（包括對(duì)項目經(jīng)理的管理）。它也是一種(zhǒng)自我管理——是企業作爲一個主體根據自己的需要而行使的管理，是一種(zhǒng)基于框架和結果的評價、決策與行爲。代表企業行使管理的管理者，需要能(néng)理解創新的本質，這(zhè)要求他們必須首先是創新者出身。人無法真正理解自己沒(méi)有體驗過(guò)的東西，沒(méi)有過(guò)創新體驗的人是無法真正理解創新的——所以，創新，無論在微觀層級，還(hái)是宏觀層級，都(dōu)需要是創新者領導和驅動。企業創新體系的運行管理架構，也是一種(zhǒng)以“人治”爲主的管理架構。在尚不能(néng)規劃化的地方，以及規則之外，隻能(néng)交付于“人治”。不能(néng)讓不懂的管理懂的，不能(néng)讓庸才管理天才，更不能(néng)讓外行管理内行。企業創新管理制度設計的原則之一是，即便不能(néng)促進(jìn)創新，至少不能(néng)成(chéng)爲扼殺創新的東西，正如3M公司的第十一誡：切勿随便扼殺任何新的構想。

4.構築平台

平台，是“團隊+平台”的組織架構的構成(chéng)（這(zhè)種(zhǒng)架構尤其适用于那些多項目企業和創新型企業）。構築平台，是對(duì)“團隊+平台”的組織模式的實現，使得企業的創新體系從最初的完全一體化的項目組織模式一路升遷過(guò)來。但平台的作用還(hái)不僅僅是有利于減少創新者們的工作任務組合。平台化，可以使企業在創新上實現大組織的實力與小組織（即團隊）的活力這(zhè)兩(liǎng)個優勢兼得。

平台，包括價值要素平台和功能(néng)平台兩(liǎng)類，是指將(jiāng)創新過(guò)程中的共用部分、共性部分及已有成(chéng)果的合并構建和開(kāi)放使用，使其可以共用、共享，可以重用。不同企業的創新平台種(zhǒng)類，與其對(duì)創新過(guò)程的解構有關，它們可能(néng)是：要素平台、技術平台、産品平台、測試平台、中試平台、業務平台、交流平台、合作平台及其它功能(néng)平台。企業還(hái)可以根據其創新領域、模式和體系特點的不同，生出各自的特色性的創新要素或功能(néng)平台。

其中，要素平台，指産品要素平台，如以色列的Supercell公司，將(jiāng)遊戲開(kāi)發(fā)過(guò)程中公共和通用的遊戲素材和算法整合起(qǐ)來，爲創新團隊提供開(kāi)發(fā)的工具和框架；技術平台，如3M公司有47個核心技術平台；産品平台，如手機、汽車、飛機制造商和軟件服務商的産品開(kāi)發(fā)平台，可以在其基礎上開(kāi)發(fā)多種(zhǒng)車/機型和應用，以及進(jìn)行叠代開(kāi)發(fā)等——每家企業都(dōu)至少應該形成(chéng)自己的産品平台；業務平台，有兩(liǎng)種(zhǒng)含義，一種(zhǒng)是爲創新成(chéng)果的業務化發(fā)展而建設的業務管道(dào)，一種(zhǒng)是以現有業務爲基礎開(kāi)展創新——這(zhè)也可以作爲傳統企業向(xiàng)創新發(fā)展模式轉型、彙聚創新能(néng)量和打造創新引擎的一種(zhǒng)切入方式；交流平台，如3M公司的技術論壇、專題共享網絡和俱樂部等。

平台，爲個人和團隊的創新活動提供支持，有利于其快速出新和試錯，也有利于其快速驗證和轉化；又像是台階，使創新者可以站在更高的起(qǐ)點上進(jìn)行創新；同時(shí)，由于提高了要素和功能(néng)的共用性，也就(jiù)提高了引擎系統組織的整體效率；還(hái)有就(jiù)是，有利于引擎系統的有序演進(jìn)——非創新型企業是一個靜态的價值系統，創新型企業是一個動态的價值系統，如果再沒(méi)有如平台這(zhè)樣(yàng)一類相對(duì)穩定和确定性的部分的存在，系統很容易走向(xiàng)徹底的失序和無序，要麼(me)，停滞在小綜合型的封閉一體化的緩慢的、低水平與低效的創新實踐狀态。

平台，來自于過(guò)程中的構造與沉澱，是企業的一類過(guò)程性資産。平台，也是企業創新過(guò)程中的知識、能(néng)力和資源的蓄水池（否則，這(zhè)些會(huì)在過(guò)程中流失，或者僅留存在個人身上，最後(hòu)再随人員流失而流失）。在這(zhè)些東西向(xiàng)平台不斷沉澱的過(guò)程中，企業創新的土壤越來越肥沃，台階和基準越來越提高；同時(shí)，創新者又因此總是處在被(bèi)“歸零”的狀态，唯有繼續創新，才能(néng)成(chéng)爲其任務和使命，才是其繼續存在的價值——平台，又是驅動創新的“棘輪”和機制。平台，形成(chéng)企業創新體系的底蘊。構築平台，就(jiù)是構築相對(duì)于競争對(duì)手的創新壁壘。平台的叠代升級，也是創新引擎的叠代升級。平台版本的等級，差不多等同于企業創新體系版本的等級。

平台，是企業創新環境的主要構成(chéng)，是創新引擎的引力所在。企業也是一個力學(xué)系統（力學(xué)系統是一個隐形系統），價值是引力；在一個開(kāi)放的系統中，沒(méi)有價值引力，秩序將(jiāng)無法維持，系統將(jiāng)分崩離析，聚集效應（如對(duì)人才的吸引）更是原本就(jiù)不會(huì)産生。價值引力，決定企業所處的維度，決定企業可以驅動（或整合）的社會(huì)資源的類型和多少。在企業的創新體系中，平台越強大，團隊就(jiù)可以越小，團隊對(duì)平台的依賴也越大；平台越強大，越有利于企業實現對(duì)創新者及團隊的吸附和調動，也越可以更加的開(kāi)放。平台，也是那些創新巨頭公司可以輕易碾壓，以及收編那些小的創新型創業公司的所在和原因。創新型商業時(shí)代，是一個“A級小組+平台”的時(shí)代。

5.開(kāi)放

開(kāi)放， 即以開(kāi)放型管理思維，構建開(kāi)放型的創新體系，包括開(kāi)放的内部創新系統，以及有效利用社會(huì)創新資源與能(néng)力，把整個社會(huì)都(dōu)變成(chéng)企業創新體系的組成(chéng)部分——“封閉的圈子再大也是渺小的”，對(duì)創新而言，這(zhè)一點尤爲重要。任何主體的創新力都(dōu)是有邊界的、有限的和有上限的，開(kāi)放，就(jiù)是盡可能(néng)地突破這(zhè)種(zhǒng)有限性。封閉的系統進(jìn)化緩慢 。人類在信息技術領域之所以進(jìn)化得如此之快，是因爲信息技術内在地包含了開(kāi)放這(zhè)種(zhǒng)屬性。開(kāi)放，主要是通過(guò)消除邊界、共享、流動、生态化和自組織實現的。

創新，是對(duì)企業價值體系的拓展，本來就(jiù)隻屬于開(kāi)放性質的系統。開(kāi)放，也是對(duì)主體的量子态屬性的還(hái)原。企業創新體系，應該是一個複雜性工場。向(xiàng)創新型企業轉型，就(jiù)是把企業工場化，把合作生态工場化。有意義的是内在的秩序和内心的秩序，而不是外在的秩序和表面(miàn)的秩序。企業須保持人才的可流動性，包括流動、流進(jìn)和流出，構建開(kāi)放的人力資源管理體系。人類尤其容易遭受自己創造的東西的桎梏，自我的突破總是困難的，人才的流動還(hái)有利于突破企業作爲一個系統的意識邊界。

對(duì)于那些沿襲傳統組織模式的企業而言，開(kāi)放，意味著(zhe)首先要拆除部門牆，解耦傳統的個人與崗位的關系，將(jiāng)人從組織中解放出來。項目組織從封閉式集成(chéng)到開(kāi)放式集成(chéng)——可能(néng)是完全開(kāi)放，也可能(néng)是有限開(kāi)放，實踐中，一般會(huì)是某種(zhǒng)程度的有限開(kāi)放。系統的網格化組織是對(duì)意識能(néng)量的束縛。更進(jìn)一步地說(shuō)，任何固定的組織都(dōu)是對(duì)能(néng)量的束縛，理論上，對(duì)于一個創新系統而言，應該消除這(zhè)種(zhǒng)組織；不過(guò)，實踐中，又不能(néng)完全這(zhè)樣(yàng)去做，因爲我們還(hái)需要秩序——至少是最起(qǐ)碼的秩序。

開(kāi)放，包括構建創新生态，尤其是對(duì)那些從事(shì)複雜産品經(jīng)營的企業而言，如手機、飛機、汽車、光刻機等。生态，是一個半開(kāi)放與半市場的組織。随著(zhe)産品複雜性和知識含量的提高，這(zhè)種(zhǒng)創新生态甚至會(huì)出現在每一個領域。那些行業巨頭更應該利用其強大的能(néng)量，成(chéng)爲創新生态的培育者和受益者。

開(kāi)放，也是企業創新體系的維度提升，以及對(duì)框架缺陷性問題的一種(zhǒng)解決——對(duì)創新性體系而言，任何框架都(dōu)不可能(néng)是完美的，都(dōu)是有問題的和階段性的；開(kāi)放更有利于問題的暴露和促進(jìn)框架的自我完善與自我演進(jìn)。開(kāi)放式糾錯和開(kāi)放式進(jìn)化，是最有效的系統糾錯和進(jìn)化方式，是對(duì)“大道(dào)”的遵循，是在利用自然演化不斷尋找那個最佳的人爲秩序。

6.自我所有權原則

企業可以買到一個人的時(shí)間，可以雇到一個人到指定的工作崗位，可以買到按時(shí)或按件計算的技術操作，但你買不到創造性，買不到一個人的全身心的投入。創新，是一種(zhǒng)意識行爲，隻能(néng)靠“意識”的自我投入的方式實現。創新，是天然的自我所有權。自我所有權原則，是創新的第一機制。這(zhè)一機制性問題不解決，其它問題的解決的作用都(dōu)是有限的，甚至是無效的。當核心資産主要是知識資産的時(shí)候，傳統的所有制制度自然崩塌 。

如果我“擁有它”，就(jiù)會(huì)真心投入，這(zhè)就(jiù)是人性，人性是一種(zhǒng)自然力。組織設計，不應脫離自然人基礎；烏托邦式的設計思想和組織類型，注定以失敗告終。人性，就(jiù)在那，我們不能(néng)假設人性是什麼(me)和不是什麼(me)。人性，是個人能(néng)量的構成(chéng)，我們無法將(jiāng)其從個人這(zhè)種(zhǒng)能(néng)量态中去除。同樣(yàng)一件事(shì)情，用打工的心态和用創業的心态做，情形完全不一樣(yàng)。所有權與企業家精神是天然地聯系在一起(qǐ)的。創新不能(néng)是一份“工作”，它隻能(néng)是一項“事(shì)業”。創新型組織的一個特點就(jiù)是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來做出貢獻。人的潛能(néng)，也隻有經(jīng)由被(bèi)鼓勵才能(néng)更充分發(fā)掘和發(fā)揮。創新型企業，必須是一個“鼓勵型系統”。

創新，本就(jiù)是企業家精神的核心内涵。擁有自己的成(chéng)果，毫無疑問，才可以最大程度地激發(fā)人的創造的潛能(néng)和積極性。當創造力成(chéng)爲發(fā)展的關鍵因素時(shí)，唯有私有制經(jīng)濟體才會(huì)繁榮。私有企業制度隻是激活了企業所有者的企業家精神，還(hái)要將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)制度進(jìn)一步下沉，激活所有員工的企業家精神，使企業成(chéng)爲一個“私有的集體”。創新型企業一定是創造者所有，因此，我們也看到了股權激勵制度和利潤分享計劃在員工層次的普遍運用的趨勢。

激勵機制的核心，是個人與公司之間的關系模式。遵循自我所有權原則（“拜杜法案”原則與此相通），創新者與企業之間的基本關系模式，應該是一種(zhǒng)類似市場性質的關系模式（交易與合作），至少在心理契約上如此。契約型系統是一個（價值與能(néng)量的）增強型和激勵型系統，權力型系統是一個損耗型系統和約束型系統；契約方式在調動對(duì)象的能(néng)量和強化其責任上更具效力；相對(duì)而言，契約型組織的價值創造力要優于權力型組織。創新型組織一定是一種(zhǒng)契約型組織，而不是權力型組織。消除權力，有利于提高組織的整體福利與價值創造力。從企業的角度看，則是一種(zhǒng)基于價值的類市場化治理模式。與這(zhè)種(zhǒng)激勵機制疊加的，是興趣、自我實現、使命與道(dào)德激勵——這(zhè)些，要靠人才的選擇（機制）實現。

市場機制，是目前爲止最有效的激勵和約束機制。價值的市場評價可能(néng)不是最合理的，但卻是最能(néng)讓各方都(dōu)認可的，并且也是最符合企業及個人作爲商業主體的基本屬性的。市場是市場的标準。市場主體，是天經(jīng)地義的以市場爲評判标準的主體。市場，是一種(zhǒng)基于結果的選擇和交易系統與機制。創新，應有其獨特的篩選機制。創新者要想獲得公司和市場的認可，需要自我證明。對(duì)于一個新東西，我們隻有通過(guò)將(jiāng)它變成(chéng)現實來證明它的正确性。用（階段性）結果證明，既是交易的需要，也是一種(zhǒng)篩選機制。從企業的角度，隻是去根據結果選擇，而不是在尚未發(fā)生時(shí)進(jìn)行預判，這(zhè)當然更有可能(néng)做出正确的決策，因爲信息更爲充分了（一些）。如果無法預判，就(jiù)不要預判。有些事(shì)物的必然性，事(shì)實上，要到最後(hòu)才呈現出來。自然生發(fā)、市場選擇是有效和最佳實踐模式；自然生發(fā)創造選擇的基礎。那些還(hái)沒(méi)有形成(chéng)創新（管理）能(néng)力的企業，更應該利用市場機制去實現自己的創新發(fā)展目标，并作爲自己向(xiàng)創新發(fā)展模式轉型的起(qǐ)步，去形成(chéng)創新體系最初的核心和聚集态。

不确定性，隻有用人的方式來解決。自我所有權原則，也是對(duì)創新者的自我約束機制。讓創新者成(chéng)爲自己的創新性活動的最大投資者，讓創新者自己投資于自己的不确定性（不确定性，包括創新者本身的原因，在管理上，應該將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)因素導緻的結果内化，或部分内化——企業應根據創新類型及自身的管理能(néng)力，設計創新性活動的創新者内化程度），讓企業價值平台化，個人價值公司化——确保自我管理是有效的。對(duì)企業而言，可通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)機制的作用，使得其對(duì)微觀自然過(guò)程的管理成(chéng)爲不必要；同時(shí)，也避免陷入對(duì)失敗寬容還(hái)是不寬容的兩(liǎng)難。

實踐中，該原則可轉換爲某種(zhǒng)對(duì)等性質的激勵機制的設計。這(zhè)裡(lǐ)的自我所有權，不是法律意義上的所有權，而是指保障創新者擁有與其成(chéng)果的市場價值相稱的權益。其核心是對(duì)自我所有權的承認，準确評價和實現還(hái)在其次。實踐中，可以對(duì)其做多種(zhǒng)解構和具體設計，可以是完全的市場化方式，也可以是企業自設的諸多方式。這(zhè)種(zhǒng)權益在不同企業經(jīng)過(guò)設計，可能(néng)表現爲榮譽、具名、待遇、收益、獎勵、股權和長(cháng)期承諾等。在機制的自我設計上，以可以産生内在的自我激勵和約束爲原則，以激勵創新主體實施有效的自我管理爲原則等。創新型組織，适用事(shì)業型的激勵制度和創新性工作的報酬模式（比如由于人與人之間創新能(néng)力的巨大差距，收入差距自然是增大的，企業的收入分配機制要能(néng)與之匹配，并能(néng)包容這(zhè)種(zhǒng)收入上的新的合理差距）。績效管理，也是對(duì)人的價值、作用和潛能(néng)的開(kāi)發(fā)方案，是將(jiāng)對(duì)人的管理與企業目标連通起(qǐ)來的一種(zhǒng)設計。

企業對(duì)創新的需求，或許意味著(zhe)雇傭制模式的終結；雇傭制模式下，收獲的更多是“表演式創新”。人，根本上，隻忠于自己；人，終究都(dōu)要回歸到對(duì)自我價值實現的追求上，企業隻不過(guò)是這(zhè)其中的一種(zhǒng)工具和平台。創新型經(jīng)濟時(shí)代，是一個自雇傭時(shí)代，是一個自我經(jīng)營者時(shí)代。創新型企業需要的是真正的事(shì)業合夥人、創業合夥人，彼此在利益上相互關聯而又相對(duì)獨立。企業與人才、人才與人才的關系趨于合作。企業與創新者之間的關系，更趨近于一種(zhǒng)互相增強和投資的關系。“人才+機制”是創新引擎的核心。

7.建立框架

前幾部分内容，是一個強大的創新引擎的實體性構成(chéng)和微觀基礎部分。這(zhè)些設計還(hái)需要“合成(chéng)”一個體系——對(duì)企業創新的管理體系。這(zhè)是一個框架性體系，主體内容包括：戰略與文化、目标、模式與策略、方法、組織與機制、治理體系與運行管理架構。框架，不是管制，而是形态的構造與塑造，是系統的架構與規則，是更高層次的系統的秩序 ，其中留有大片的創新（管理）者自爲和人爲的空間，并非細緻的、清晰的和具體的，而是概括性的、原則性的和整體性的 。框架，是創新引擎的基礎性和總體性設計。創新型企業與量産企業的設計思路正好(hǎo)相反，一個是清晰化、規則化、結構化和格式化；一個是反清晰化、反規則化和反結構化，保持灰色和混沌狀态，保持自由态和可能(néng)性等。

不同類型的創新，管理體系的框架性應是不同的——從科學(xué)研究到效率創新，框架越來越具體和具有硬約束性；相反，框架越來越具原則性和軟約束性。同時(shí)，框架應該、也必須是階段性的；企業應不斷改進(jìn)和深化這(zhè)個框架，使其更接近于創新的本質，更具有效性、效率和創新管理的知識含量。整體比具體、框架比細節更具确定性和可認知性，對(duì)企業而言，尤其是對(duì)那些欲向(xiàng)創新發(fā)展模式轉型的企業而言，框架的建立可以、也應該先行，以發(fā)揮其引導功能(néng)。

框架，是作爲創新的投資者、經(jīng)營者和系統管理者必需的管理。除了作爲整個體系的構成(chéng)外，框架還(hái)有其特殊使命。如：在創新上，一方面(miàn)，企業需要員工的主觀的無限維自由度的參與；另一方面(miàn)，這(zhè)種(zhǒng)參與又會(huì)導緻企業的失序、複雜性和效率問題，以及管理難度的大幅增加——這(zhè)是一個悖論。既不能(néng)限制人的主觀能(néng)動性，又需要限制人的主觀能(néng)動性。有效的做法是用一個維度、容器去截取、去規制、去容納、去彙聚、引導和整理人的這(zhè)種(zhǒng)主觀能(néng)動性，將(jiāng)其導向(xiàng)企業需要的方向(xiàng)，并使整體能(néng)量态符合某種(zhǒng)系統形态。

創新型系統的屬性是不穩定性——創新，本來就(jiù)是出新和再出新，重構和再重構，颠覆和再颠覆，因此，也需要有一個框架和平台，使系統具有相對(duì)的穩定性和某種(zhǒng)秩序，避免系統走向(xiàng)徹底的無序和碎片化，避免系統走向(xiàng)崩潰和解體。企業創新體系，是自由與框架、有序與無序、開(kāi)放與固化、自組織與規則、不确定與确定等的統一 。任何秩序，都(dōu)是一個悖論性存在，否則，將(jiāng)失去其秩序。

威權沖動需要抑制，想象力也同樣(yàng)需要規範；自發(fā)是必要的，但未必是完善的；自生自發(fā)秩序的呈現需要諸多的外在條件；規則産生有效的自由度。框架，是對(duì)創新的企業屬性的遵循，并可避免過(guò)度自由化導緻的無序和沖突（我稱之爲“自由的沖突”）。框架的設計，最能(néng)體現設計者對(duì)企業創新的本質和機理的理解與認知，包括：由于知識創造的累積效應，要爲企業的創新選擇一個領域和方向(xiàng)（賽道(dào)），不能(néng)過(guò)于發(fā)散；對(duì)創新生态的圈設；對(duì)創新體系與業務經(jīng)營體系的疊加方式設計；對(duì)創新需求的設計，等等。

框架，包括對(duì)自由的制度性保障和對(duì)多樣(yàng)性的構建，包括對(duì)制度環境的構建。框架，是企業創新的引導程序和場力，以及對(duì)系統結構和系統工藝的設計。人的潛能(néng)需要被(bèi)調動，長(cháng)久的放置會(huì)使其變得鏽蝕而被(bèi)失去。創造力不是在所有系統空間和區域都(dōu)能(néng)夠釋放的。企業不可能(néng)規劃創新的産生與否，隻能(néng)創設一種(zhǒng)有助于創新産生的環境和土壤，創造一種(zhǒng)鼓勵創新精神并使之得以有效馳騁的企業氛圍。

框架，還(hái)包括對(duì)創新體系和商業化經(jīng)營體系的關系設計。二者既要融爲一體和相互增強，又要相對(duì)獨立（因爲管理屬性不同）；同時(shí)，要使二者保持平衡，商業化經(jīng)營體系的比重過(guò)大，會(huì)使整個企業漸失創新型的組織環境和主體結構——所以，賺錢太容易有時(shí)會(huì)對(duì)企業的創新力造成(chéng)損傷，因爲這(zhè)會(huì)導緻其商業化經(jīng)營體系的擴張和中心化，導緻其爲擴大市場而在經(jīng)營層次上逐漸走低等，企業需要在框架設計上對(duì)諸如此類的問題都(dōu)加以解決。

可靠的成(chéng)功必須建立在确定性的基礎之上。創新管理須同時(shí)解決這(zhè)種(zhǒng)活動的不确定性與經(jīng)濟性（相當“燒錢”）對(duì)企業的影響。創新依然沒(méi)有違反因果律。創新與結果之間其實也是确定性關系，隻不過(guò)是另一種(zhǒng)類型和更高維度的确定性關系——整體因果性或幾率因果性 。就(jiù)知識而言，從創新成(chéng)功和失敗中得到的東西一樣(yàng)多，一樣(yàng)有價值；單個項目的确定性是沒(méi)辦法追求的，整體的确定性是可以追求的——随著(zhe)系統的擴大，随著(zhe)時(shí)間維度上的延長(cháng)，這(zhè)種(zhǒng)确定性、這(zhè)種(zhǒng)無差異性會(huì)逐漸産生并顯露出來。創新，成(chéng)功的結果是知識，失敗的結果也是知識；證實的結果是知識，證僞的結果也是知識。正與反中内含著(zhe)相同的真理，而且失敗往往能(néng)把真理勾勒得更清晰。在一個無限遊戲的場景中，它們都(dōu)是有價值的。這(zhè)些，都(dōu)是框架設計要解決的問題。框架，又是企業創新的宏觀管理體系。

是人的主觀的參與，制造了不确定性。主觀的參與的增加，導緻了不确定性的增加。主觀參與與不确定性構成(chéng)一個不斷升級的循環 。創新管理，即對(duì)主觀參與的不确定性過(guò)程的設計與管理。不确定性，有程度之分。創新管理，可能(néng)是目前爲止最具挑戰性的管理課題。創新，對(duì)于絕大部分企業而言，還(hái)是一個“黑箱”，還(hái)缺少有效認知和起(qǐ)碼的管理能(néng)力。創新力是意識能(néng)量、意識準備和系統支持的函數，用公式表示爲：f（C）=意識能(néng)量•意識準備•系統支持。向(xiàng)創新型企業轉型，首先要圍繞創新力的構成(chéng)培育自己的創新管理能(néng)力。傳統的以生産和運營爲主要管理對(duì)象的管理不适用創新管理，企業之前習得的管理技能(néng)不能(néng)移植到創新管理上，甚至會(huì)成(chéng)爲創新管理思維形成(chéng)的障礙。

在創新面(miàn)前，任何曾經(jīng)的強大都(dōu)經(jīng)不起(qǐ)考驗。當我們需要將(jiāng)企業建立在知識和人的主觀作用力的基礎之上時(shí)，企業的形态就(jiù)與之前不同了。對(duì)創新的日益強烈的需求，正在引發(fā)新一輪的企業相變以及對(duì)企業的重新定義。企業（作爲主體）本身在趨于平台化、管道(dào)化和容器化。

強大的創新引擎不是一天和一次性建成(chéng)的——無論對(duì)新企業還(hái)是向(xiàng)創新發(fā)展模式轉型的傳統企業而言，都(dōu)是如此。階段的劃分，是對(duì)條件性問題的解決，也是與實踐的真實自然過(guò)程的匹配。企業可分初級版、中級版與高級版的階段構建和逐步升級自己的創新體系與創新引擎系統。創新，來自于對(duì)人的創造性潛能(néng)的開(kāi)發(fā)。企業創新管理，本質上，是關于這(zhè)種(zhǒng)開(kāi)發(fā)的技術工藝和方法設計，以及站在企業角度的系統設計。

（來源：智棧研究2019年7月）