王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

跨界與整合正在成(chéng)爲企業價值快速提升的現實途徑，成(chéng)爲企業轉型發(fā)展的一類方向(xiàng)，成(chéng)爲企業經(jīng)營的常規模式和常規戰略，而不再隻是例外。這(zhè)裡(lǐ)的整合，特指對(duì)外部市場主體的整合，或者說(shuō)企業間的整合。接下來談談本人對(duì)這(zhè)兩(liǎng)個問題的一家之言，先談整合，再談跨界。

一、整合是對(duì)結構性價值的實現

企業間的整合可分爲兩(liǎng)種(zhǒng)基本類型：平台經(jīng)營型整合和産品經(jīng)營型整合。

1.平台經(jīng)營型整合。即通過(guò)市場手段將(jiāng)自身打造成(chéng)多主體共用的産品價值要素或業務功能(néng)模塊，使自己成(chéng)爲諸多其它市場主體的産品經(jīng)營體系的構成(chéng)部分，并與之形成(chéng)特定的關系模式。整合的結果是形成(chéng)一個商業生态系統，平台是整個系統中的組織者和“使能(néng)”者或說(shuō)“賦能(néng)”者。整合力來自于要素或功能(néng)優勢。這(zhè)種(zhǒng)優勢在有專業壁壘的技術，以及具有明顯規模經(jīng)濟的生産、數字和互聯網等領域更容易産生。整合者需要首先投資于這(zhè)類優勢的開(kāi)發(fā)與競争，并主要通過(guò)開(kāi)放戰略、系統圈設與生态培育，以及系統結構與關系規則的設計等實現對(duì)參與主體的整合和商業生态系統的構建。

2.産品經(jīng)營型整合。即主要通過(guò)市場手段將(jiāng)其它企業的技術、品牌、零部件（産品）、服務和功能(néng)等要素有效集成(chéng)到自己的産品經(jīng)營體系中，使之成(chéng)爲體系中可控的模塊化構成(chéng)和成(chéng)分。産品型整合者是針對(duì)特定需求或細分市場的産品開(kāi)發(fā)者、經(jīng)營者和組織者，面(miàn)向(xiàng)最終用戶，也是被(bèi)整合者價值實現的機會(huì)創造者和通道(dào)。整合力來自于其在特定市場的“産品力”和“市場力”，其中，市場力包括市場規模及其市場競争力。所謂的打造供應鏈、合格供應商管理、渠道(dào)商發(fā)展等都(dōu)屬于産品型整合活動，供應商、分包商、渠道(dào)合作夥伴等都(dōu)屬于被(bèi)整合者。

兩(liǎng)種(zhǒng)類型的整合者總是相伴相生、相輔相成(chéng)。實踐中，總體而言，如高通公司和阿裡(lǐ)巴巴集團是平台經(jīng)營型整合者；小米、戴爾、華爲、聯想和中國(guó)中車公司等屬産品經(jīng)營型整合者；蘋果公司則是平台經(jīng)營與産品經(jīng)營的“雙料”整合者。

整合是對(duì)産業蘊含的結構性價值的實現，即通過(guò)重構與商業生态鏈上其它主體之間的邊界和關系模式，形成(chéng)新的、更具價值和優勢的系統結構，包括更具協同性；反之，在沒(méi)有足夠的結構性價值空間的領域，不應該強推整合，那樣(yàng)隻會(huì)招緻失敗。每一種(zhǒng)系統結構都(dōu)是與特定的信息等技術條件相對(duì)應的，技術條件等的改變，將(jiāng)産生新的結構性價值和整合的推動力，因此，整合永遠“在路上”、沒(méi)有終點，再組織、再整合總是被(bèi)需要并時(shí)有發(fā)生。信息技術革命極大地推動了價值過(guò)程向(xiàng)價值網絡發(fā)展，市場主體之間的連接更具效率，結構性價值被(bèi)極大地釋放和創造出來，在商業世界，各個維度和層次的産業性整合將(jiāng)會(huì)總是比之前更廣泛、更豐富、更深入。

對(duì)整合者而言，整合是爲了把自身的實體性活動鏈條做短，而不是做長(cháng)，也是爲了超越自身的邊界和有限性。整合即是做經(jīng)營“杠杆”，整合者和被(bèi)整合者都(dōu)具“杠杆”效應。當然，整合者和被(bèi)整合者之間的邊界是模糊的、變動的，實際邊界的位置受諸多因素的影響，如産業發(fā)展狀況、企業戰略和整合力等，甚至包括政治和國(guó)家關系等因素。整合本身其實不包含功利意義上的主次，整合者和被(bèi)整合者都(dōu)是商業生态系統中的不同角色，它們之間關系的本質是相互成(chéng)就(jiù)，所以，把“整合”說(shuō)成(chéng)“生态型合作”可能(néng)更爲準确。

二、跨界是人爲行業劃分導緻的一個誤解

合理的跨界（區别于轉行），其實是對(duì)企業個性價值的充分商業化經(jīng)營。當一家企業的技術、産品和服務等個性價值在其它行業同樣(yàng)被(bèi)需要并具有競争力的時(shí)候，進(jìn)入新經(jīng)營領域就(jiù)有了合理性，“跨界”經(jīng)營就(jiù)可能(néng)出現，表現爲企業經(jīng)營向(xiàng)其它行業領域滲透或延伸。企業擁有的個性價值越具共性和優勢，跨界越容易發(fā)生，也越應該發(fā)生。因此，所謂的跨界，不過(guò)是企業個性價值充分商業化的實踐呈現而已。這(zhè)裡(lǐ)借用雅馬哈公司的一段發(fā)展史（見附文）做案例，更直觀地诠釋一下什麼(me)是真正的跨界。

實踐應該是按實踐邏輯走的。從實踐的視角看，區分跨界與否顯然是多此一舉、無甚意義。正如雅馬哈公司那樣(yàng)，有什麼(me)能(néng)力就(jiù)去發(fā)展什麼(me)業務，自然而然、水到渠成(chéng)，顯然沒(méi)必要在行動之前太多地考慮自己是否“跨界”了。被(bèi)人們賦予特定含義的“跨界”，其實是人爲行業劃分導緻的一個誤解，正如所謂的學(xué)科交叉是人爲的學(xué)科劃分導緻的誤解一樣(yàng)，是人爲對(duì)事(shì)物整體性的割裂 的結果。如果從實踐的角度看，這(zhè)些行業界限其實都(dōu)并不存在，都(dōu)是價值應用方向(xiàng)而已。

随著(zhe)更多的企業從産品經(jīng)營走向(xiàng)全要素和全功能(néng)經(jīng)營，随著(zhe)商業世界的生态化發(fā)展，随著(zhe)互聯網帶來的“連接”革命，所謂“跨界”愈加地成(chéng)爲常态，那些擁有可共用價值、資源、基礎設施，以及能(néng)力發(fā)展迅速的公司正在將(jiāng)其經(jīng)營觸角伸向(xiàng)經(jīng)濟系統的各個領域。企業更多的是從能(néng)力和價值生态的維度，而不再是從所謂的行業的維度去思考自身的戰略問題。

在“跨界”之初，企業既有資源、能(néng)力，尤其是行業知識相對(duì)于新業務經(jīng)營而言一般是不夠的，對(duì)外部主體的整合就(jiù)成(chéng)了一種(zhǒng)快速而有效的進(jìn)入方式，即借助社會(huì)關聯資源的協同能(néng)力，從而激活克萊•舍基所謂的“無組織的組織力量”。“跨界”往往會(huì)與整合并發(fā)，使不同行業的企業相互“融合”。

有必要消除對(duì)跨界的人爲誤解，因爲誤解可能(néng)産生誤導，包括對(duì)跨界經(jīng)營的過(guò)度謹慎和方式選擇錯誤。另外，實踐中經(jīng)常發(fā)生的業務延申和衍生，可以理解爲是一種(zhǒng)縱向(xiàng)跨界。

三、個性價值是前提

整合，是對(duì)集成(chéng)價值的開(kāi)發(fā)；跨界，是對(duì)新價值域的價值的開(kāi)發(fā)。跨界和整合都(dōu)是企業的戰略性和經(jīng)營性舉措。但整合也好(hǎo)、跨界也好(hǎo)，都(dōu)必須建立在企業個性價值的基礎上，萬變不離其宗。跨界絕不意味著(zhe)跨越自己的能(néng)力邊界。能(néng)力獲取是關鍵，沒(méi)有個性價值的企業根本就(jiù)沒(méi)有産業整合的資格，也沒(méi)有所謂的“跨界”的機會(huì)，甚至沒(méi)有被(bèi)整合的機會(huì)。沒(méi)有能(néng)力發(fā)展爲基礎的跨界其實是轉行，失敗幾乎是注定的。企業需要從傳統的産業型思維，轉向(xiàng)能(néng)力思維和生态型思維，找到自己的價值應用圈和有效的價值應用半徑，以及努力取得最佳經(jīng)營效果，走到企業經(jīng)營的有效性和效率的極限與邊界。

真正的突破，是對(duì)前提和框架的突破，有時(shí)，這(zhè)也是解決問題的唯一正确的方法，因爲，有許多問題的産生都(dōu)是與前提和框架的人爲設定有關。思考問題時(shí)自帶前提，是很多人的習慣，也是最大的認知上的盲區，顯而易見卻又至死不能(néng)突破。企業需要不斷擺脫這(zhè)種(zhǒng)自設的束縛，走向(xiàng)經(jīng)營的自由态和自然态。

（文章來源：智棧研究2016年5月）