王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

一直以來，我們對(duì)“公司治理”(Corporate Governance)的使命的認知都(dōu)是不到位的，這(zhè)也制約了其在實踐中的應用和作用的發(fā)揮。目前爲止，公司治理被(bèi)理解爲是：由于經(jīng)營權和所有權分離而引生出來的一種(zhǒng)制度安排，一種(zhǒng)主要在所有權層次上的權力安排，目的是爲了制衡。將(jiāng)其使命定義爲制衡，是一個顯見的謬誤——因爲，從企業的需要上看，制衡不能(néng)成(chéng)爲目的。公司治理，隻可能(néng)是某個有意義的使命的手段或構成(chéng)。須對(duì)公司治理的功用進(jìn)行溯源，不能(néng)停留在這(zhè)類把手段視爲目的的認知狀态。

我認爲，公司對(duì)治理的需要，源于對(duì)領導力的需求。當企業經(jīng)營對(duì)領導力的需求超出原始所有者或創始人個人的領導力邊界時(shí)，當企業需要擴增和補充進(jìn)來新的領導力資源時(shí)，對(duì)治理的制度性安排的需求就(jiù)同時(shí)産生了。所以，公司治理的真正使命，應是領導力體系建設；公司治理體系建設，應與領導力體系建設劃等号。

領導力，是對(duì)發(fā)展的領航力，也是對(duì)例外事(shì)項的主要管理手段（再完善的管理制度也不構成(chéng)對(duì)企業全部管理問題的解決），包括專業能(néng)力和基于這(zhè)種(zhǒng)專業能(néng)力的驅動一個組織的管理能(néng)力（純粹的管理能(néng)力不構成(chéng)領導力）。在一個更加不确定性、創新性和加速進(jìn)化的商業時(shí)代，企業愈加需要這(zhè)種(zhǒng)領航力和管理能(néng)力。領導者短闆，就(jiù)是一個企業的短闆。實踐中，企業對(duì)領導力的需求必然呈一種(zhǒng)增長(cháng)的趨勢。企業發(fā)展隻能(néng)建立在智能(néng)體系之上，領導力是這(zhè)一體系的核心和精華部分；在不确定性爲基本特征的時(shí)代，例外將(jiāng)成(chéng)爲常态，對(duì)例外的管理成(chéng)爲企業管理的關鍵和主體性内容之一。個人能(néng)量是企業發(fā)展的引擎，領導力是引擎中的引擎。領導力體系，屬關于企業中的人的主觀作用力的組織體系。領導力是企業發(fā)展的第一驅動力，沒(méi)有卓越的領導力，就(jiù)不會(huì)有卓越的企業。在運行層面(miàn)，組織和制度設計上的缺陷（錯誤或不足）可以通過(guò)領導力加以彌補，但是，反之卻不成(chéng)立，即領導力上的缺陷無法用組織和制度的設計加以彌補。對(duì)傳統管理模式下的企業而言，則需要學(xué)會(huì)用治理代替管控，或者說(shuō)，從管控模式向(xiàng)治理模式轉變。

面(miàn)對(duì)未知和未然，我們不可能(néng)有正确決策的現實依據，隻能(néng)交由最具洞見力的人去主導 ；相應的，沒(méi)有領航力的領導者應該把位置讓出來。當然，這(zhè)也要求系統具有這(zhè)樣(yàng)的屬性和機制，使得這(zhè)種(zhǒng)情況總是可以發(fā)生。公司治理體系設計，就(jiù)是要使系統具有這(zhè)種(zhǒng)屬性和機制。公司治理體系建設，也是對(duì)企業永續經(jīng)營和基業長(cháng)青的功能(néng)的構建，是對(duì)這(zhè)些經(jīng)營理念在企業設計上的落實。

公司治理，涉及領導者的産生方式；涉及決策權的安排和授權體系；在從個人領導向(xiàng)團隊領導發(fā)展的要求和趨勢下，還(hái)涉及領導力體系的組織模式、工作模式和決策機制（如橋水公司的“可信度加權投票”）。同時(shí)，由于領導者的權力行使具有自主性，公司治理必然涉及對(duì)領導者的道(dào)德風險、能(néng)力風險，以及決策與領導力缺陷（如獨裁）的應對(duì)與解決方案——這(zhè)些才是公司治理中的制衡的成(chéng)分。人，都(dōu)是以自我爲标準的，都(dōu)是站在自己的維度上看問題；即便是聖人，也無法完成(chéng)對(duì)自己的批判和審判，無法完成(chéng)對(duì)自我的超越；領導力的核心構成(chéng)包括洞見力和能(néng)力，而不包括權力，而且恰恰不能(néng)包括權力，權力會(huì)因破壞對(duì)認知錯誤的反饋而阻礙權力者的認知的發(fā)展，權力賦予權力者一種(zhǒng)無需理性和智慧的問題解決方式，而很容易使其走向(xiàng)愚蠻，因此，完善的治理體系，必然是離不開(kāi)監督制衡機制，離不開(kāi)外在的評判與強制。

企業，是一個包含人并由人創造的系統。公司治理，是企業管理的最後(hòu)一塊拼圖。沒(méi)有領導力的企業家算不上企業家。企業的競争，表面(miàn)上是産品和業務的競争，背後(hòu)是企業家的競争，見下圖。公司治理，是在管理上對(duì)企業家問題的解決、對(duì)企業的創造者問題的解決，和對(duì)企業的“後(hòu)台”競争力問題的解決。其中，管理，在公司治理層面(miàn)取得了與企業家同等的地位。這(zhè)裡(lǐ)的“企業家”是指有企業家特質，以及所有被(bèi)賦予企業家職責的個人。

公司治理體系的設計有其難點，以對(duì)領導人的任用與罷免爲例：由于沒(méi)有既存的标準，這(zhè)事(shì)隻能(néng)交由人去判斷，這(zhè)不僅對(duì)參與者（如董事(shì)會(huì)成(chéng)員）的能(néng)力和品質提出了特别的要求，而且總還(hái)是難免犯錯，甚至犯一些重大的和戰略性的錯誤（因爲是在由相對(duì)不具領導力的人去評價最具領導力的人）。公司治理的設計還(hái)應因應企業特殊情況的需要，比如在變革期、轉型期、成(chéng)長(cháng)和創業期，對(duì)領導力的需求更強，也應授予領導者更大和更多的決策權——如當年GE公司的總裁傑克•韋爾奇和IBM公司總裁路易斯•郭士納就(jiù)曾被(bèi)授予這(zhè)般的權力等。

如果說(shuō)公司治理的使命是領導力體系建設，則它就(jiù)不應僅停留在所有權層面(miàn)，還(hái)應包括業務治理、項目治理和專業治理：“經(jīng)營”有企業經(jīng)營、業務經(jīng)營和項目經(jīng)營之分，更準确地說(shuō)，有企業層級的經(jīng)營、業務層級的經(jīng)營和項目層次的經(jīng)營之分。公司經(jīng)營對(duì)領導力有需求，業務經(jīng)營和項目經(jīng)營也有這(zhè)種(zhǒng)需求，都(dōu)需要有相應的領導力體系支撐；換個維度看，企業的創新、生産、運營、職能(néng)、生态和平台建設，以及變革與轉型等，都(dōu)需要這(zhè)種(zhǒng)領航力和管理手段。不同維度的治理體系，構成(chéng)企業的完整治理體系，或說(shuō)，領導力體系。

領導力，其作用對(duì)象可能(néng)是企業、業務、項目、運營或創新性活動等。不同類型的任務需要不同類型的領導力和領導風格。現代社會(huì)系統的複雜性和知識化早已今非昔比，單一的領導者體制越來越難以勝任。任何對(duì)象都(dōu)是一個無限維存在，而每個人隻具一個視界（vision），企業需要構建一種(zhǒng)立體、多維的治理與領導力體系，以及承載它的組織模式（如項目管理、合弄制等）——治理與領導力體系設計，也可以理解爲是企業的頂層管理系統及其組織設計。

（來源：智棧研究2019年11月）