王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）
對(duì)具體企業而言，該怎樣(yàng)去做，才能(néng)自然而有效地實現向(xiàng)創新型企業的形成(chéng)和轉變？本文從可實踐及其内在指向(xiàng)的角度，提煉出九種(zhǒng)基本做法。這(zhè)些做法既适用于企業創新力提升，也适用于向(xiàng)創新型企業轉型, 它們是構建創新型企業的行動框架。
1.建立、建設和不斷優化企業創新體系
創新的産出是知識，包括新發(fā)現和新組合（與熊彼得所說(shuō)的“新函數”同義）。創新體系即企業的“知識生産”體系。“知識生産”的基本屬性是不确定性，創新體系與傳統的“知識應用”屬性的企業系統不通用。走向(xiàng)創新型企業的過(guò)程，就(jiù)是創新管理思維的形成(chéng)，以及創新體系（見下圖）的建構和功能(néng)增強的過(guò)程，或者說(shuō)，創新力的建設、發(fā)展和提升過(guò)程。創新需要以正式的方式被(bèi)允許、被(bèi)接受、被(bèi)需要、被(bèi)要求和被(bèi)激勵，員工需要被(bèi)賦責和賦能(néng)，使企業的意識面(miàn)向(xiàng)創新打開(kāi)，等等。3M公司甚至對(duì)創新體系占企業系統的比例進(jìn)行設計。
創新體系的建構可分成(chéng)建立、建設和系統優化三個階段。其中，在建立階段，戰略與文化可以先行，以對(duì)整個體系的形成(chéng)起(qǐ)牽引作用。而且，由于創新面(miàn)對(duì)的是不确定的、沒(méi)有現成(chéng)标準的東西，更需要基于原則而不是計劃行事(shì)，戰略與文化就(jiù)是提供這(zhè)類原則和評判标準的。
體系是建立在單項内容的基礎上的。以下是其中的最爲關鍵的幾個單項做法，同理，這(zhè)些做法的内涵和指向(xiàng)都(dōu)必須符合“知識生産”這(zhè)一基本屬性和要求。
2.在提高創新的“内激勵”上下足功夫
對(duì)于創新，如果員工不熱衷或隻是表面(miàn)上熱衷，企業可能(néng)什麼(me)也得不到；即便能(néng)得到點東西，也會(huì)因成(chéng)本過(guò)高和差強人意而失去意義。創新，需要創新者有發(fā)自内心的強烈的意願和動力。創新者是否盡到最大的心力，最終結果的差異可能(néng)不隻是十倍、百倍，而是千倍、萬倍。提高創新的“内激勵”、讓員工發(fā)揮最大潛力是重中之重。對(duì)創新而言，重要的不是管控的問題，而是激活的問題。
提高内激勵，需要能(néng)更好(hǎo)地滿足和利用複雜的人性需求，職業安全與發(fā)展、榮譽、内外部價值秩序、環境與氛圍、使命和價值觀等都(dōu)具有内激勵性，還(hái)有就(jiù)是激動人心的任務本身。當然，沒(méi)有什麼(me)比擁有或能(néng)夠合理分享創新成(chéng)果與收益更具内激勵性的了，方案包括有效的薪酬制度設計；還(hái)有就(jiù)是私有企業制度及由核心創新人員擁有企業、員工持股、對(duì)知識産權的尊重等衆所周知的機制。
實踐中，還(hái)有許多創新性做法，如思科公司的内部創業機制——支持員工成(chéng)立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果成(chéng)功，思科有優先權進(jìn)行收購，使它回歸成(chéng)爲内部的産品團隊；如3M公司的晉升制度 ；如某家企業的“追溯機制”——三年後(hòu)回顧三年前某些産生良好(hǎo)效果的創新由誰或哪個團隊提出，并給予意想不到的獎勵，等等。對(duì)于創造性工作而言，機制比方法更重要。
3.盡可能(néng)地擴大“智連”
人腦是知識的“生産線”，思維模式和意識是工藝。知識生産線有兩(liǎng)類：單人生産線和“智連”生産線。單人生産線的數量是既定的，智連生産線的數量則可以很多。複雜性有利于創新的湧現。而且，由于企業創新的複雜性和各專業知識含量的持續提高，以及存在著(zhe)對(duì)效率、經(jīng)濟性和競争性的要求，“智連”（如小組和團隊）模式在許多環節上甚至是必須的。擴大“智連”是挖掘企業創新力的有效途徑。
智連，可能(néng)是人與人的組合，也可能(néng)是人與其他人創造的技術、知識、經(jīng)驗、信息、創意，以及承載這(zhè)類知識和信息的産品的組合。連接有正式的，有非正式的。創新型企業，應鼓勵非正式組織和私人交往的發(fā)展。
擴大智連，首先是内部智連，企業需要盡可能(néng)地走向(xiàng)開(kāi)放、平台化和自組織，包括人才和知識、産品資源的開(kāi)放與平台化，尊重每個人的思維模式，以及創建方便人與人之間進(jìn)行交流和連接的場景、渠道(dào)和公共空間等。自由，有利于形成(chéng)有意義的智連。每增加一個有價值的連接點，每增加一個連接渠道(dào)，智連組合的數量就(jiù)可能(néng)翻倍。再就(jiù)是外部智連，鼓勵與外部專家建立聯系、交往和友誼，建立外部人才參與企業創新的管道(dào)和機制，打造企業創新的外部生态圈。
4.自我總結或向(xiàng)最佳實踐者學(xué)習方法
方法，關乎效率。方法，包括創新本身的方法和管理方法。創新方法，如基于場景的産品創新；如3M公司的叠代、客戶參與 和領先用戶法等。跟創和仿創也可以算是一類創新方法。管理方法包括組織方法和機制。組織方法，如日本企業的質量小組、IBM公司開(kāi)發(fā)的IPD（集成(chéng)産品開(kāi)發(fā)），以及3M公司的創新産品小組、15%法則（Google是20%）和四季管理方法、灰度任務管理 、基于過(guò)程的職能(néng)管理、NPI（新産品開(kāi)發(fā)精益管理流程）和創新漏鬥等。
5.實施人才工程
福特公司創始人亨利•福特說(shuō)：“我隻想雇傭一雙手，卻不得不跟擁有這(zhè)雙手的腦袋打交道(dào)”。但對(duì)于創新型企業而言，則正好(hǎo)相反。創新是人才貢獻的，偉大的創新是天才貢獻的。企業的創新力，根本上，取決于其人才的品質和密度。
創新型人才是稀缺的。作爲創新型企業，需要開(kāi)啓一項永不完結的人才工程。人才戰略，是創新型企業戰略的基礎構成(chéng)。除了創造吸引人才的環境外，還(hái)有幾點做法也至關重要：選聘有創新特質的人，創新特質不是可以培訓出來的，可以培訓的隻有方法；交由人才選人才，至于公司高層，最主要的工作之一就(jiù)該是“獵”人，人才選聘不能(néng)再交由職能(néng)部門代理；建立人才内循環通道(dào)，讓喜歡創新和創造知識的人才可以留存在創新和知識生産環節；注重對(duì)外部人才的使用，因爲自有人才總是有限的；創新體系的全球布局，以便可以有效接近和利用全球人才資源。而且，人才進(jìn)來之後(hòu)，還(hái)要有空間、有條件讓他們發(fā)揮作用，否則，他們會(huì)再度流走——因爲，個人價值如果得不到發(fā)揮，得不到變現，對(duì)于人才來說(shuō)，意味著(zhe)機會(huì)成(chéng)本 ，意味著(zhe)損失——人是有多種(zhǒng)需求，但他們加入企業的核心需求是一緻的。
6.向(xiàng)上構造
創新（結果）可分爲兩(liǎng)類：價值型和效率型。技術和産品屬價值型；運營和管理方法屬效率型；業務模式和商業模式兩(liǎng)種(zhǒng)屬性兼有。技術和産品創新是最具商業價值的創新，也是業務模式、商業模式等創新的基礎。企業創新力的核心與主體部分應該是理論、技術和産品。
從效率型走向(xiàng)價值型創新需要“向(xiàng)上構造”，即構造産品和技術研發(fā)能(néng)力，進(jìn)而基礎研究和底層技術開(kāi)發(fā)能(néng)力——任何一個領域都(dōu)足夠大，隻要能(néng)深得進(jìn)去；最有價值的發(fā)展，是向(xiàng)深度發(fā)展。
企業的世界的大小，取決于它是站在事(shì)物的背後(hòu)的第幾層。從跟創和仿創走向(xiàng)領創和原創，是另一種(zhǒng)類型的“向(xiàng)上構造”。向(xiàng)上構造，是轉型問題，不單單是技術體系的構造，還(hái)包括人才結構、創新體系和管理模式等的相應變化。
7.保持連續性
“軟環境”和“軟體系”是創新體系中最多和最重要的成(chéng)分，氛圍、認同、信任 和連接都(dōu)是軟性的；還(hái)有最爲關鍵的知識積累 ，以及一定規模和适度範圍的專業（技術）體系的建立。創新，是個人的創造力與環境相互作用的結果。在創新型商業時(shí)代，企業的核心競争力，就(jiù)是創新體系中的“軟體系”和有幸擁有的天才。對(duì)創新型企業而言，軟環境要遠重于硬環境。軟環境的形成(chéng)和軟體系的建立需要有一個過(guò)程，因此，企業的創新戰略不能(néng)通過(guò)“時(shí)行時(shí)停”的方式實施，而且，如果不能(néng)保持連續性，過(guò)去積累的進(jìn)展就(jiù)會(huì)快速喪失殆盡。同時(shí)，就(jiù)個人而言，隻有形成(chéng)穩定的預期，才會(huì)進(jìn)行長(cháng)期性的投入。
保持連續性很難單靠意願實現，因爲還(hái)有“創新魔咒”的存在：創新越成(chéng)功、價值越大，越需要（也越可以）建立一個強大的“應用型”組織去進(jìn)行價值實現和商業化經(jīng)營，從而“應用型”成(chéng)分會(huì)不斷增長(cháng)，自然而然地漸失“創新型”的本性。惠普、SONY和已經(jīng)破産的柯達，在其傳奇的創始人之後(hòu)，都(dōu)經(jīng)曆過(guò)這(zhè)類“退”變，當然還(hái)有微軟，目前仍在奮力扭轉。
如何才能(néng)破除“創新魔咒”，如何才可以保持創新的連續性呢？從3M公司的案例中，或許可以找到一些有用的或有暗示性的經(jīng)驗，包括：創新戰略的延續和文化的傳承；創新型領導人與創新基因的傳承；邊緣領域經(jīng)營策略；允許自我競争，以及自由生發(fā)與抽枝剪枝的組織模式等。
8.圍繞最具創新領導力的人組建企業團隊
創新管理，是專業管理，即以專業能(néng)力爲基礎的管理。創新管理，需要有組織、機制、方法和文化，但更需要的是領導力，無論在企業層級還(hái)是項目層級。創新型企業更像是“工場”而不是“工廠”；創新團隊更像是一個“作坊”。創新型企業會(huì)有點“亂”，隻有那些有洞見的創新型領導者才能(néng)駕馭并創造奇迹。而且，領導者決定一個團隊的能(néng)量和活力，必須要有這(zhè)個東西。通過(guò)創新型領導者來管理創新，風險更低，成(chéng)功的可能(néng)性更大。
人，天然地都(dōu)是自我接受的；這(zhè)種(zhǒng)近距離的自我接受很容易導緻自以爲是和以自我爲标準，它是一種(zhǒng)無意識的狹隘和局限。把權力賦予庸才，對(duì)于一個組織而言，意味著(zhe)災難。創新管理是一類必須由創新專家兼任的管理性工作，在主要由技術驅動的産業領域，則必須由科學(xué)家和工程師類型的人才兼任，尤其不能(néng)交由職業經(jīng)理人和職能(néng)型管理者領導。
核心領導者對(duì)企業和團隊的塑造是驚人的，如麥克奈特對(duì)3M公司的塑造、休伊特對(duì)惠普公司的塑造（體現在“惠普之道(dào)”上）、史蒂夫•喬布斯對(duì)蘋果公司的塑造，等等。還(hái)有就(jiù)是反例，如聯想公司，由于管理層的核心人員并不具有技術和産品創新的領導力，即便把整個IBM公司都(dōu)收購過(guò)來，也不會(huì)增加多少創新力，而且，被(bèi)收購者的創新力還(hái)會(huì)逐漸喪失。在組織氛圍、文化上，領導人是什麼(me)樣(yàng)，企業基本就(jiù)是什麼(me)樣(yàng)。創新型企業的CEO應該是由首席創新官“兼任”；創新是更高能(néng)量維度的活動。
9.構建創新型組織模式
以上是創新體系的“内容”部分，這(zhè)些内容需要有适用的組織去承載、去實現，内容和組織構成(chéng)一個完整的、可行動的有機體。同時(shí)，組織模式（含組織機制）也是創新體系中可持久、穩定起(qǐ)作用的要素。
創新型組織，肯定不是傳統的官僚式和主要由資本所有者所有的組織模式與機制。創新型組織強調以自組織和自我管理爲基礎，強調以人才爲中心和充分尊重個人價值，等等。當然，創新型企業也強調在自由放任與組織幹預之間取得平衡。
另外，任何一個企業都(dōu)不可能(néng)隻有創新性成(chéng)分，知識應用（即業務化）部分也是必須的，知識應用是對(duì)創新價值的實現，二者疊加（包括完全疊加和錯位疊加）并共同構成(chéng)一個完整的過(guò)程和循環，隻是不同企業這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)成(chéng)分的比例各不相同。知識應用的屬性是确定性，強調非黑即白，強調精确，因此，創新型企業需要把兩(liǎng)類屬性相左的體系統一在一個系統之中，并相得益彰。創新型企業是運營性功能(néng)和創新性功能(néng)的合體。
理論上，任何一家企業都(dōu)有創新力，隻是創新力的大小和所在領域不同。任何一家企業也都(dōu)可以通過(guò)創新力提升，或構建新的創新力，走向(xiàng)更進(jìn)一步的創新發(fā)展。
（本文發(fā)表在2017年5月《企業管理》上。原标題爲：從“管理型”走向(xiàng)“創新型”）