王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

生态型商業模式必將(jiāng)成(chéng)爲而且正在成(chéng)爲企業經(jīng)營的新範式。生态型商業模式，即基于商業生态的企業經(jīng)營模式或業務經(jīng)營模式，是商業模式的一種(zhǒng)。無論意識到與否，無論是主動還(hái)是被(bèi)動、核心還(hái)是外圍、整合還(hái)是被(bèi)整合，越來越多的企業都(dōu)已身處各個維度和範圍的商業生态系統之中，企業設計和經(jīng)營不再僅僅是企業邊界内的事(shì)。而且，可以預見，完全“自耕農”式的企業和經(jīng)濟體將(jiāng)很難在未來的商業世界的競争中生存下去。

趨勢的力量來自于對(duì)商業世界的重構所創造的價值，重構成(chéng)爲分布式增強型結構的商業生态系統。系統中，每個主體隻做自己最擅長(cháng)的事(shì)，把企業自身的價值性活動鏈條做短、做強、做到極緻，其餘功能(néng)由生态合作夥伴提供。企業從基于自有資源和能(néng)力的經(jīng)營，走向(xiàng)同時(shí)基于生态資源和能(néng)力的經(jīng)營；從短闆經(jīng)營 ，走向(xiàng)長(cháng)闆經(jīng)營。基于商業生态系統的經(jīng)營者的優勢是顯而易見的，一棵樹再大也難敵一片森林。在一個複雜的系統中，機會(huì)也更多，包括創新的機會(huì)和參與的機會(huì)。專注于個性價值，又善于合作，是新商業時(shí)代市場主體的必須有的質地。

商業模式不是互聯網模式、不是商務模式，更不是某種(zhǒng)商業策略或技巧（盡管還(hái)有很多人這(zhè)樣(yàng)認爲），而是企業的事(shì)業模式。在這(zhè)個大變革時(shí)代，商業模式創新和設計已經(jīng)成(chéng)爲擺在每一家企業面(miàn)前的攸關命運的課題。競争的加劇、信息技術和互聯網，以及合作型商業文化的深入人心，正推動著(zhe)商業生态向(xiàng)廣度和深度發(fā)展，也將(jiāng)極大的拓展企業商業模式的創設空間。

企業經(jīng)營的生态化通過(guò)具體功能(néng)的生态化體現和實現，包括研發(fā)、技術應用、産品經(jīng)營、服務和市場等功能(néng)，而且不同功能(néng)可能(néng)是分處在不同的“圈圈”之中。其中，在主要由技術驅動的産業領域，研發(fā)生态的構建至關重要。

企業需要圈設所屬商業生态圈的範圍和邊界。邏輯上，生态系統是根據核心主體的個性價值及可應用領域進(jìn)行圈設的（因此，商業世界的生态化發(fā)展也必然會(huì)模糊傳統的産業邊界）。系統圈設是一個高水平動作，對(duì)特定主體而言，系統圈設是要在完全開(kāi)放的商業世界中去發(fā)現、甚至去構造主體之間的價值關聯。沿著(zhe)哪個方向(xiàng)、維度和層次進(jìn)行生态系統的圈設，考驗著(zhe)企業家對(duì)商業系統的結構性價值的領悟力和實踐認知能(néng)力，其中有技術性思維的成(chéng)分，也有創造性想象的成(chéng)分；同時(shí)，系統圈設也是一個動态的過(guò)程。

在新商業時(shí)代，企業需要找到自己的有效的生态型生存、發(fā)展和價值形成(chéng)的維度與邏輯，能(néng)夠在系統中進(jìn)行自身價值和角色的定位，并能(néng)構建出與生态系統協同的企業經(jīng)營體系。企業商業模式的實際形态，包括企業邊界，是其個性價值與市場和商業生态系統“互動”的結果，也是企業家洞見、邏輯能(néng)力，甚至個人追求的映射，具有鮮明的階段及個案特色。每個企業商業模式的成(chéng)形和成(chéng)熟都(dōu)要經(jīng)曆一個過(guò)程，尤其是平台型模式。商業模式内涵的任何一處不同，都(dōu)可以看著(zhe)是另一個商業模式，嚴格的說(shuō)，生态型商業模式有千萬種(zhǒng)。換一個角度，也可以說(shuō)，企業商業模式設計和創新、改進(jìn)的空間可以是無限的，當然，未必都(dōu)是有效的。

個性價值是各主體參與商業生态系統的“門票”，也是對(duì)生态系統的價值引力和控制力。如果你的引力更強大，别人便會(huì)是在你的軌道(dào)上運行，如果别人的引力更強大，你就(jiù)隻有在别人的軌道(dào)上運行（甚至墜落），這(zhè)是宇宙法則；系統形态，是系統中各主體（之間）力量的呈現。商業生态是一個力學(xué)系統。個性價值管理事(shì)關對(duì)應主體在商業生态系統中的地位和成(chéng)就(jiù)。個性價值有三種(zhǒng)基本類型：要素（如技術、品牌和核心零部件等）、産品和效率。由缺乏個性價值和合理秩序的主體集合而成(chéng)的商業生态系統，就(jiù)如同沒(méi)有引力的星系，必然會(huì)分崩離析。總的來說(shuō)，個性價值決定生态圈擴張的極限和所能(néng)達到的有效邊界，隻有增強個性價值，生态圈才能(néng)繼續擴張，生态杠杆也才能(néng)進(jìn)一步加長(cháng)。

新範式下，企業戰略設計的基礎并沒(méi)有改變，但有不同。戰略設計仍須建立在有效理性（或說(shuō)“洞見”）基礎上。其中，在主要由技術驅動的産業領域，需求和結構有可能(néng)被(bèi)新技術重塑，技術洞見才可以作爲企業戰略設計的基石，但是，結構洞見仍必不可少——對(duì)商業世界的解構和重構考驗著(zhe)當下及未來每一家企業的智慧與實踐藝術。商業世界正在進(jìn)入一個價值競争與結構競争并重的時(shí)代。向(xiàng)生态模式轉型，是一種(zhǒng)結構性戰略。

一個典型的案例是高通公司。在企業演進(jìn)過(guò)程中，高通選擇了一種(zhǒng)獨特的商業模式，即通過(guò)巨額研發(fā)投資與戰略收購來創造和部署最具市場潛力的新無線技術，利用專利保護創新，然後(hòu)通過(guò)開(kāi)放和主動的授權系統將(jiāng)所有技術提供給行業參與者。這(zhè)一方面(miàn)擴大了行業參與廠商的數量并實現了新技術商用，另一方面(miàn)銷售和許可收入爲高通持續投入研發(fā)形成(chéng)資金的後(hòu)盾。此外，高通還(hái)通過(guò)與其它第三方進(jìn)行交叉授權，主動争取到重要的第三方專利用于其芯片和軟件産品，從而使衆多芯片和軟件客戶能(néng)夠在終端和系統設備中使用這(zhè)些專利。高通的商業授權使無論是大公司還(hái)是小公司，都(dōu)有機會(huì)利用它們自己無法有效開(kāi)發(fā)或隻能(néng)自己高成(chéng)本開(kāi)發(fā)的技術，在高通技術的基礎上建立産品增值開(kāi)發(fā)的能(néng)力，從而加速産品上市的進(jìn)程。

高通并沒(méi)有選擇成(chéng)爲一個傳統的垂直一體化的廠商——既做基礎技術研發(fā)也做設備制造，而是獨辟蹊徑，選取了産業鏈最上遊的一段，主攻研發(fā)核心技術，然後(hòu)將(jiāng)技術專利許可給芯片廠商、系統設備和測試廠商以及終端制造商。高通的授權模式使公司的商業利益與行業利益全面(miàn)捆綁。

高通這(zhè)種(zhǒng)廣泛授權模式，在産業架構原本等級最爲森嚴的通訊業，成(chéng)功地帶動起(qǐ)一批中小企業和新進(jìn)企業，使創新和快速反應成(chéng)爲他們的成(chéng)長(cháng)基因和競争利器，與傳統模式進(jìn)行碰撞。日本、韓國(guó)、中國(guó)大陸和台灣地區新進(jìn)入市場的廠商以及小型的歐洲廠商是最大的受益者，因爲它們能(néng)夠尋找并滿足大公司難以迅速跟上或滿足的商業需求。高通的出現也使得通信世界出現了真正的多極化。

高通將(jiāng)授權收益戰略性地投入到新技術研發(fā)進(jìn)行再創新，形成(chéng)了一個閉環正向(xiàng)的機制。在自身研發(fā)的同時(shí)，高通也适時(shí)對(duì)擁有互補型技術的公司實行戰略收購，來确保自己的技術與專利戰略布局在未來保持優勢地位。高通使先進(jìn)的CDMA技術從一個針對(duì)有限應用的專有技術，發(fā)展成(chéng)爲全球各地人們日常生活中的必需品，實現了無線通信史上革命性的跨越。高通颠覆性的商業模式推動電信行業變垂直整合爲扁平化，推動了市場競争的加劇與産品和服務價格的降低。今天，越來越多的人們以5年前想象不到的速度使用移動通信和互聯網。

以英特爾的商業模式爲原型、以專利爲中心的個性價值管理、專利授權業務模式和盈利模式、打造高通“陣營”和生态圈、從一體化到平台化的實踐路徑等等，高通在創新自己的商業實踐模式上“做對(duì)”了所有的事(shì)情。高通是一個代表著(zhe)趨勢的完美的關于商業模式創新的案例。高通讓一個新商業模式時(shí)代呈現出它的清晰的輪廓，并提供了一種(zhǒng)範式。

把趨勢變成(chéng)潮流離不開(kāi)偉大企業的開(kāi)創與示範，如高通、阿裡(lǐ)巴巴、迪士尼、蘋果、思科、富士康；離不開(kāi)衆多企業的跟進(jìn)與豐富，如Google、微軟、三星，以及中國(guó)的騰訊、小米、海爾、華爲；離不開(kāi)大量新型企業的繁衍；也離不開(kāi)一些企業的衰落、死亡與起(qǐ)起(qǐ)伏伏。生态模式，是發(fā)展也是回歸——向(xiàng)企業本質和商業屬性的回歸。

趨勢，是基本力量運行所緻。在趨勢面(miàn)前，傳統企業，唯一的出路，也是首要的經(jīng)營解決方案，就(jiù)是向(xiàng)新型商業思維和商業模式轉型，構建或參與适合自身的商業生态系統，做好(hǎo)自身的加減法；拖著(zhe)長(cháng)長(cháng)活動鏈條的、封閉的自我進(jìn)化速度，甚至不再可能(néng)夠得著(zhe)新商業時(shí)代企業生存和發(fā)展的基準線。

（本文發(fā)表在2017年2月《企業管理》上）