王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

轉型，是對(duì)企業這(zhè)部商業機器的再造和重新設計，是將(jiāng)一個已經(jīng)“格式化”的系統（包括意識和觀念系統）重新格式化，是對(duì)企業價值系統的結構性和戰略性重構，是關于企業的一次不連續變化，類似于物種(zhǒng)進(jìn)化。轉型，不會(huì)無緣無故的成(chéng)敗。轉型力，是企業轉型成(chéng)敗的原因，這(zhè)有兩(liǎng)個含義：其一，本來如此；其二，沒(méi)有轉型力的企業，最好(hǎo)也不要去進(jìn)行所謂的轉型，或者說(shuō)，不要以轉型這(zhè)種(zhǒng)激烈的方式解決問題，因爲注定不會(huì)成(chéng)功，而且往往代價巨大。所以，對(duì)于拟轉型的企業而言，應該首先拷問一下自己是否具備所需的轉型力，應該從解決自己的轉型力問題入手而不是直接上陣，并將(jiāng)這(zhè)一原則貫徹始終。

企業轉型，是技術、商業知識、資源、人才、管理，及其構成(chéng)的價值系統和價值能(néng)量态的轉換，是向(xiàng)一個新的能(néng)量态方向(xiàng)的構建和形成(chéng)。轉型具有系統性、跨越性和不連續性等特點，往往自上而下，涉及思維、觀念、戰略、文化、組織、習慣、人員與能(néng)力結構等等一系列的轉變和新體系建設，是一個系統工程，有相當的複雜性和難度，依賴經(jīng)驗和直覺的方式肯定無法奏效，需要有科學(xué)的方法論。

從轉型力問題的解決入手，從轉型準備入手，是一種(zhǒng)程序上的科學(xué)性，是企業轉型的正确工作思路。下面(miàn)以我的“轉型力評估模型”（見下圖）爲基礎，對(duì)一般的和關鍵的轉型力問題及其解決思路做簡要說(shuō)明，幫助實踐者建立一個解決企業轉型力問題的思考模型、原則體系和工作框架。

1.轉型力問題的主要構成(chéng)和基本内涵，是主觀作用力問題，是關于“人”的問題。轉型，完全是“事(shì)在人爲”。企業是主觀的産物，主觀作用力是企業發(fā)展（包括轉型和變革）的引擎。轉型，就(jiù)是經(jīng)由主觀作用力對(duì)企業的重塑。從轉型的維度，對(duì)主觀作用力做進(jìn)一步的細分，再分爲領導力、認知、設計能(néng)力、執行力、危機感、意願和人才等——當然，還(hái)可以結合不同企業的特點，從其它維度進(jìn)行細分。對(duì)轉型力問題的解決，主要是對(duì)主觀作用力問題的解決，尤其是對(duì)其中的短闆因素問題的解決；解決不了，就(jiù)不要去做。

人的主觀作用力和思維模式是經(jīng)天賦與其經(jīng)曆 編程了的，幾乎不可能(néng)被(bèi)再造（至少短時(shí)間内如此），主觀作用力問題的解決是困難的，所以，企業的轉型之路也總是艱難的。企業往往既需要有效激活和集聚内部力量，也需要善于借助和集成(chéng)外部力量，即内生與外連相結合——分子生物學(xué)的研究表明，一個系統不可能(néng)進(jìn)化出它原本就(jiù)沒(méi)有的東西，企業也是如此，轉型中的企業，必然需要從外部引入新的要素和基因；企業需要走向(xiàng)開(kāi)放，盡管這(zhè)可能(néng)會(huì)帶來某種(zhǒng)程度的沖擊和動蕩。既有管理思維和管理層，會(huì)是最大的轉型障礙，他們總是有意識的或無意識的要把一切都(dōu)裝回原來的框架中。

2.領導力問題是核心。領導者是企業轉型發(fā)展引擎的核心，在轉型問題上，尤其不能(néng)高估組織的作用而忽略領導者的核心價值。領導者在企業的初創階段是核心價值，承擔企業最核心内容的創造和對(duì)企業的塑造——轉型就(jiù)是重回這(zhè)個過(guò)程。轉型，是毫無疑義的“領導力”工程，是專門留給轉型領導者的“作業”，很多東西都(dōu)需要由其親自踐行。官僚型的“領導者”是不可能(néng)帶領企業轉型成(chéng)功的。企業轉型的領導者，是企業的再創造和再塑造者，其他人是參與者，類似于古斯塔夫•.勒龐筆下的“烏合之衆”。

領導者是最大的推動力和塑造力，相反，也是最大的障礙和短闆。傳奇的領導者才能(néng)書寫傳奇，如第二任總經(jīng)理威廉•麥克奈特之于3M公司100多年前的轉型。企業轉型需要有新的智識的有效參與，以及其作用力的放大。企業轉型的一個必要條件是，找到合适的領導人并賦予其權力，構建以領導者爲核心的轉型組織和工作體系，否則，一切都(dōu)隻是徒勞。領導者可以是外引，如當年的IBM公司引進(jìn)路易斯•郭士納擔任公司董事(shì)長(cháng)和CEO；也可以是内生，如當年的GE公司晉升傑克•韋爾奇爲公司董事(shì)長(cháng)和CEO——很多公司都(dōu)可以通過(guò)改變管理層的權力結構，尤其是賦予适合的人更多的權力 的方式，來解決或部分的解決企業轉型的領導力問題，并經(jīng)由新的領導者爲系統導入一種(zhǒng)新的精神力量。

對(duì)管理層而言，企業轉型發(fā)展，就(jiù)是塑造一個自己未曾認知的管理對(duì)象，管理一個自己未曾認知的實踐過(guò)程。轉型領導力不是可以“學(xué)”來的，意識的純粹自我突破也是困難的，很少有人能(néng)克服自身的局限性、能(néng)走出自己的意識空間和觀念、能(néng)擺脫自我認同和自己的思維慣性、能(néng)突破自己的認知模式和自設的前提、能(néng)輕易轉換自己的習慣性視角。走不出自己的主觀，便走不出自己的世界，因此，轉型，多半需要以管理層更新爲前提——至少是部分關鍵人員的更新。企業難以自我進(jìn)化，企業進(jìn)化需要有新力量（包括外力）的作用。

3.認知問題的解決是第一步。認知，是對(duì)對(duì)象的洞察，是一種(zhǒng)主觀獲得。認知不是簡單的“知道(dào)”。沒(méi)有認知，便沒(méi)有有效的行動。如果不能(néng)認知你的管理對(duì)象，就(jiù)不可能(néng)有效管理你的管理對(duì)象。企業轉型，猶如荒野求生，在已知和未知的邊界地帶行走，把事(shì)情做正确將(jiāng)決定生死和成(chéng)敗。然而，正确也是這(zhè)個世界上最難以做到的；正确決策是基于認知的，認知越深刻，越接近真相，才可能(néng)越正确。

其中，不能(néng)正确地确定轉型發(fā)展的方向(xiàng)將(jiāng)是災難性的。當然，有時(shí)候，大緻正确還(hái)是可以做到的，難的是進(jìn)一步的深入認知，即在某個方向(xiàng)下，自我的具體是什麼(me)；難的是對(duì)自我的價值和屬于自己的價值維度的認知。領導者有時(shí)需要能(néng)夠將(jiāng)自己與企業相對(duì)分離，避免認知上的“近視症”，站在第三者的維度對(duì)企業進(jìn)行觀察與思考。認知，還(hái)要達到支持有效的方案設計的深度，粗略的方案設計是沒(méi)有多少價值的，更進(jìn)一步地說(shuō)，過(guò)于粗略的方案設計等于沒(méi)有設計，自然也不會(huì)有任何結果。

有效利用現有的資産和業務關聯，更可能(néng)取得轉型的成(chéng)功，在現有領域的再造比與過(guò)去完全決裂要靠譜得多。換一個維度看待企業現有的資産及其價值，構建以既有資産和業務爲關聯的新價值體系的有限轉型，可以作爲轉型實踐的一個原則（類似于當下所謂的“不換領域，換場景”），在現有的基礎上，爲企業注入新的洞見和模式，如2014年就(jiù)任CEO并領導微軟轉型的薩蒂亞•納德拉是將(jiāng)Windows視作一種(zhǒng)觸達更多用戶的手段而非目的，當年的IBM和GE公司的轉型都(dōu)是如此。企業資産中，最有價值的是過(guò)程性資産 ，即必須經(jīng)過(guò)一個過(guò)程才能(néng)形成(chéng)的資産，包括：（1）知識性資産，如技術、産品知識、商業知識和管理知識；（2）關系型資産，如品牌、信用、客戶資源、合作夥伴、企業文化和人力資源；（3）平台型資産，指功能(néng)性平台，如生産平台、市場平台、線上平台、線下平台和組織平台等——拟轉型的企業，需要有這(zhè)種(zhǒng)能(néng)力，換一個維度識别和重新認知自己的這(zhè)些過(guò)程性資産及其價值。與企業現有資産和業務基礎完全無關的轉型，已經(jīng)不是轉型了，而是全然的另行開(kāi)始。也正是由于過(guò)程性資産的原因，企業的發(fā)展總是具有某種(zhǒng)程度的路徑依賴性。

同時(shí)，對(duì)于企業爲什麼(me)會(huì)走到需要轉型的境地？轉型要承載什麼(me)使命？轉型是一種(zhǒng)什麼(me)性質的任務？轉型成(chéng)功的前提和關鍵是什麼(me)？怎麼(me)轉、什麼(me)時(shí)候轉？等等這(zhè)些基本問題，企業最好(hǎo)在轉型之前就(jiù)能(néng)認知清楚——對(duì)于轉型這(zhè)種(zhǒng)“大事(shì)”，這(zhè)種(zhǒng)高難度、高不确定性的複雜性工程，缺乏對(duì)這(zhè)些問題認知的自我的清晰度是很危險的，也很容易在時(shí)不時(shí)産生的自我混亂、自相矛盾、自我懷疑、自我否定，以及重重困難、質疑和阻力中草草收場。認知得越清楚，才能(néng)越堅決。

4.危機感和意願，是轉型的必要條件，但不是驅動性因素；是那種(zhǒng)在考試中，答錯了要扣分，答對(duì)了不加分的題目，可類比于激勵理論中的“保健性”因素。危機感和意願問題的解決，有時(shí)候，需要一些策略，比如，可以先做減法，再做加法——即對(duì)于與轉型目标無關的部分進(jìn)行消減，包括出售、甚至關閉——做減法是最快速也是最有效的企業價值重構方式，而且這(zhè)樣(yàng)即便不能(néng)增加轉型的驅力，至少可以減少轉型的阻力和已然沒(méi)有意義的自我消耗，避免企業死在有可能(néng)轉型成(chéng)功的路上；再比如，有效的暴露和傳遞危機——危機感與對(duì)危機的感知有關，因此，企業需要（刻意的）有效地暴露和傳遞自身正遭遇的環境危機和經(jīng)營危機（尤其在企業内部） 。

同時(shí)，人的本能(néng)具有頑固性（人們經(jīng)常在行爲上自動地踐行著(zhe)自己在觀念上反對(duì)的東西，這(zhè)大概是因爲人的主觀的理性區域和本能(néng)區域的各自獨立所緻，我們始終面(miàn)臨著(zhe)理性與本能(néng)的沖突，企業也是如此；本能(néng)的力量是強大的，理性的力量總是相形見绌，因此，僅有理性是不夠的），而危機可能(néng)從根本上轉變人的内在意願，激活（但并不是必然的）一個人或一個組織的潛能(néng)，制造出“窮則思變”的組織氛圍——即在轉型時(shí)期，我們需要有一種(zhǒng)東西作用于人的本能(néng)區域，使本能(néng)的力量和理性的力量走向(xiàng)方向(xiàng)一緻 。

5.人才的結構性調整是不可避免的。因爲，如果之前企業的人才結構是适配的，恰恰說(shuō)明對(duì)于轉型需求而言，現實的人才結構是不适配的。寶潔公司前董事(shì)長(cháng)杜普雷有句名言：“如果你把寶潔的大樓和品牌留下，把員工帶走，這(zhè)家公司一定會(huì)死。但是如果你把錢、大樓和品牌帶走，但讓員工留下來，10年内我們將(jiāng)重建一切”。企業的新能(néng)力和新體系，除了收購，都(dōu)是要由人去創造出來的。沒(méi)有人才，不可能(néng)完成(chéng)對(duì)企業的重建和重塑。轉型中的企業，要能(néng)獲得所需的各類人才，尤其是有創造力、執行力、深刻性和開(kāi)放性思維品質的人才。企業需要考察所需人才的可獲得性及有效的獲得方式，有時(shí)甚至需要創新企業與人才的關系模式，以及對(duì)人才的用工模式和使用模式。

6.僅僅在管理能(néng)力轉型到位的情況下，收購才是有用的。收購是一條可以快速實現轉型的捷徑，但并非是一條可以很輕松就(jiù)能(néng)到達彼岸的路徑。通過(guò)收購的外生轉型和通過(guò)自我重構的内生轉型，對(duì)條件準備的要求是一樣(yàng)的。前提和相應的管理能(néng)力不具備，通過(guò)收購實現轉型隻是想象中的事(shì)，實踐中要麼(me)翻車、翻船，要麼(me)無果而終。

管理能(néng)力是企業的框架，是企業系統的引導程序。管理能(néng)力不對(duì)等，駕馭不了被(bèi)收購企業，更驅動不了被(bèi)收購企業。如聯想集團收購IBM公司PC事(shì)業部後(hòu)，無論在産品創新上還(hái)是在企業經(jīng)營上都(dōu)沒(méi)能(néng)再達到後(hòu)者曾經(jīng)有過(guò)的高度，而且可以肯定的是再也不可能(néng)達到其曾經(jīng)有過(guò)的高度，相反，無論是技術層次還(hái)是經(jīng)營層次都(dōu)是在走低；而收購摩托羅拉則幹脆是沒(méi)有能(néng)力消化，更不說(shuō)轉化了。可以預見，三一重工集團收購德國(guó)普茨邁斯特、中聯重科收購意大利CIFA、美的集團收購德國(guó)庫卡、青島海爾集團收購三洋電機的白色家電業務和GE的家電業務、吉利控股集團收購沃爾沃轎車公司等，如果管理能(néng)力上不去，大緻都(dōu)會(huì)是類似的結果，待到收購來的資産和無形資産（包括技術）優勢耗盡（包括自然消耗）以後(hòu)，又會(huì)回複成(chéng)爲原來的自己——也就(jiù)是說(shuō)，它們是把被(bèi)收購企業改造成(chéng)了原來的自己，而不是把自己改造成(chéng)了被(bèi)收購企業的樣(yàng)子。

有管理能(néng)力，才能(néng)整合别人。有認知能(néng)力，才能(néng)識别被(bèi)收購企業的價值，相反，則會(huì)是買椟還(hái)珠，正如無知的人很可能(néng)將(jiāng)價值連城的古董當作廢品扔掉是一個道(dào)理。收購可以使企業一時(shí)一地的躍遷至一個新的能(néng)量級，成(chéng)爲新的時(shí)空（維度）中的一個存在；但是，如果管理跟不進(jìn)，依然會(huì)下滑至原來的能(néng)量态，就(jiù)如往火堆裡(lǐ)加了一把柴，火頭會(huì)突然旺起(qǐ)來，但随著(zhe)新柴燃燒殆盡，火堆還(hái)是原來的火堆，隻是灰燼多了一些、殘局擴大了一些而已。

企業的轉型力問題并非可以一眼就(jiù)看清楚。因此，無論是正式的，還(hái)是非正式的；無論是結構化的，還(hái)是感覺式的，企業都(dōu)應該在轉型實質性啓動之前，對(duì)自己的轉型力進(jìn)行評估、進(jìn)行掂量，找出短闆。當然，最好(hǎo)是一種(zhǒng)結構化的和正式的評估。對(duì)企業轉型力的評估，也可以理解爲，是對(duì)轉型成(chéng)功可能(néng)性的預評估。其中，對(duì)危機感和意願的評估應該是立體的，因爲企業高層和中低層人員在這(zhè)方面(miàn)經(jīng)常很不一緻。

評估模型中還(hái)應該包括價值和資源因素。價值和資源是企業轉型的前提和基礎條件，一個已經(jīng)沒(méi)有了多少資源剩餘和殘值的企業，也就(jiù)在根本上失去了轉型的意義（如上圖中的C企業）；其中，資金還(hái)是企業的可繼續的行動能(néng)力的構成(chéng)，沒(méi)有财務能(néng)力的企業則很容易死在轉型的路上——因爲轉型要遠比想象的曆時(shí)更長(cháng)、更艱難、更波折。

（來源：智棧研究2019年4月）