王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

1.企業管理的兩(liǎng)個層次

企業管理有兩(liǎng)個層次的内容構成(chéng)：企業設計和運行管理，就(jiù)如一座冰山的水下部分和水上部分（見下圖1）。成(chéng)熟企業，水下部分較大；初創企業，水上部分較大。其中，企業設計包括對(duì)運行管理體系的設計。在現實中，很多人意識中的管理，其實就(jiù)隻是指運行管理，不包括企業設計，這(zhè)是對(duì)管理認知上的殘缺。

運行管理，指任務運行管理，包括任務的策劃、計劃、組織、指揮、協調、激勵和控制等，是對(duì)企業實際運行過(guò)程和行動過(guò)程的管理，是企業的微觀管理和操作管理。運行管理，是企業管理體系中“看得見”的部分，貌似企業管理的全部，其實不是，它隻是企業管理這(zhè)座冰山的水上部分。運行管理體系的設計，是一種(zhǒng)設計準備，提供實施運行管理的基本遵循（基礎、框架、原則或細則）。運行管理行爲是對(duì)企業設計的執行和實現。

“機器”設計得越好(hǎo)，越能(néng)減輕對(duì)運行管理者的要求并确保高質量标準，或者，可以使其將(jiāng)精力釋放到真正的需要創造的工作上。過(guò)度地依賴于運行管理者，是企業設計不足的結果和表現，并可能(néng)導緻管理者的不堪重負；相對(duì)的，管理者個人能(néng)力強，則對(duì)設計準備的要求就(jiù)可以不需要太高。同時(shí)，企業設計永遠不可能(néng)詳盡，因爲企業實踐的複雜性、開(kāi)放性、不确定性和微觀管理的事(shì)無巨細，需要通過(guò)運行管理發(fā)揮管理者的個人能(néng)力，并通過(guò)對(duì)管理者個人能(néng)力的有效利用補充企業設計的不能(néng)詳盡和實現之處。設計和人，是企業解決管理問題的兩(liǎng)種(zhǒng)基本方式；提高個人的管理能(néng)力，也是企業提高管理能(néng)力的一個重要途徑；企業還(hái)要在兩(liǎng)種(zhǒng)方式的運用上取得平衡，也即在成(chéng)熟與靈活性、守成(chéng)與創造性、制度化與人爲上取得（動态上的）平衡；一般的，應是將(jiāng)确定性的東西交與設計，不确定性的東西交與人爲(進(jìn)而，如果不确定性增加，也即意味著(zhe)人爲的作用的地位和成(chéng)分應該相應地增加)。企業管理能(néng)力有四項構成(chéng)，分别是認知、設計、工具和管理者。

企業的設計，是運行管理的基礎和平台。越是确定性部分（如标準化産品生産），設計可以越詳細，運行管理者可以僅是照章執行；相反，越是不确定性部分，如創新和市場性工作，設計隻能(néng)是框架性的，需要更多地發(fā)揮運行管理者的作用，以及依賴于運行管理者的能(néng)力（所以，諸如研發(fā)類項目，需要它的項目經(jīng)理兼具技術和管理兩(liǎng)種(zhǒng)能(néng)力）。

企業設計應達到該有的深度，否則就(jiù)是設計不足。在設計不足的情況下，雖說(shuō)可以通過(guò)運行管理加以彌補，但問題多多，如：對(duì)管理者要求過(guò)高，以至于很少有人能(néng)勝任；低效；品質難以保證和不确定性增加；問題頻發(fā)；管理對(duì)企業的價值貢獻不大。對(duì)于完全依賴于運行管理的企業，就(jiù)如沒(méi)有水下部分的冰山，還(hái)很容易因管理者流失或轉而與企業競争等原因而發(fā)生傾覆。

相反，不能(néng)在運行過(guò)程中實際起(qǐ)作用和被(bèi)執行的内容（如制度），都(dōu)是設計冗餘，都(dōu)屬于過(guò)度設計。過(guò)度設計不僅會(huì)耗費企業的資源，而且會(huì)成(chéng)爲企業運行的累贅和羁絆，成(chéng)爲無謂的桎梏。企業設計并非越精細越好(hǎo)，設計的精細化增加了系統的複雜性。

2.把企業看作機器

把企業看作機器可以更容易理解管理的含義（見下圖2）。就(jiù)像賽車比賽中的一部車，有駕駛車的（賽車手），有設計車的（汽車工程師），二者共同決定最後(hòu)的比賽成(chéng)績。企業管理的價值貢獻主要來自于機器的設計——有開(kāi)著(zhe)低級車跑出好(hǎo)成(chéng)績的賽車手，但如果給他一輛高級車，成(chéng)績會(huì)更好(hǎo)。把眼光僅盯在運行管理上（就(jiù)如僅盯在賽車手身上），是實踐中一個常見的誤區。

人、設計、機器和目标，是作爲企業的基本構成(chéng)。其中，機器和目标又是設計的結果；人和設計又是機器的構成(chéng)；而設計又是由人進(jìn)行的；人與機器的結合構成(chéng)企業的能(néng)量态。出色的管理者首先是企業設計工程師，即作爲設計者的管理者。高級管理能(néng)力，是作爲企業設計者的管理者能(néng)力。他們把企業當作機器看待，有能(néng)力對(duì)企業進(jìn)行研究和設計，并達到理論上的最佳。他們既是繼承者，又是獨立思考者。他們設計出結構和流程圖，确立原則，展示機器如何運作及如何對(duì)設計進(jìn)行評估；他們開(kāi)發(fā)出量化工具來評價每個獨立的機器部件（包括人）和整部機器的運轉情況；他們不斷地對(duì)設計和人員進(jìn)行完善以便更好(hǎo)地發(fā)揮作用。而且，他們不是随意而爲，而是心中裝著(zhe)機器運行的因果關系，系統地進(jìn)行著(zhe)思考和改進(jìn)。

企業設計是一種(zhǒng)科學(xué)和工程技術性質的工作，跟設計工業機器沒(méi)有區别。随著(zhe)企業向(xiàng)更高級的方向(xiàng)進(jìn)化，這(zhè)一點會(huì)表現得越來越明顯。企業設計應歸入自然科學(xué)和工程學(xué)範疇。企業需要經(jīng)常性的對(duì)機器效能(néng)進(jìn)行評價，以确保其有效性和效率，以及與企業目标的匹配性。

企業管理者角色有兩(liǎng)種(zhǒng)：設計者 和運行管理者。兩(liǎng)種(zhǒng)角色是疊加的，但并非完全重合，二者的能(néng)力要求有不同。運行這(zhè)部機器可以分工協作、各司其職，但設計機器必須有系統思考和整體思考。企業實踐中的問題，可能(néng)是運行管理（者）的原因，也可能(néng)是企業設計的原因。在企業初創階段、快速成(chéng)長(cháng)過(guò)程和變革轉型過(guò)程中，管理者的設計者角色更重要，并需要身兼兩(liǎng)種(zhǒng)角色；在企業的成(chéng)熟階段和定型階段，管理者則是以操作工的角色爲主。

3.兩(liǎng)類管理的交織與企業進(jìn)化

兩(liǎng)類管理在實踐過(guò)程中是交織的，企業發(fā)展是一個運行與設計（包括改進(jìn)）交織的過(guò)程。設計爲運行管理提供依據和基礎；運行管理爲設計提供檢驗和改進(jìn)窗口——就(jiù)如賽車手提供的問題信息，是對(duì)設計工程師最有效的引導，有利于其發(fā)現問題，改進(jìn)和完善機器的設計。運行管理者，是對(duì)變化、例外和企業設計的不足與缺陷進(jìn)行感知的神經(jīng)末梢與終端。我們無法在事(shì)前做到設計的完美和擇優，反饋機制是一種(zhǒng)必不可少的管理進(jìn)化方式。同時(shí)，運行管理中産生的規律性的、普适性的管理做法，應該及時(shí)地沉澱到企業設計體系中——如果不能(néng)沉澱，這(zhè)些經(jīng)驗和做法就(jiù)會(huì)流失；而且這(zhè)種(zhǒng)損失是無法彌補的，因爲過(guò)程不可能(néng)重來。不再改進(jìn)的企業將(jiāng)停滞在低級層次和低水平運行狀态。

再周密的設計，再挖空心思的設計，比起(qǐ)無限維的系統和變幻莫測的世界來，都(dōu)不過(guò)是挂一漏萬。機器改進(jìn)是一個永無止境的過(guò)程、永遠不會(huì)完成(chéng)的課題。企業設計、管理者，以及企業設計（包括改進(jìn)）功能(néng)，是企業管理體系的三大構成(chéng)項。

企業一般是從最初的個人全能(néng)的單一細胞公司發(fā)展成(chéng)多層和多維架構的系統。企業在初始階段，主要是運行管理，即便有企業設計，也多是停留在創始人的思維構造中；過(guò)程中企業這(zhè)部機器被(bèi)逐步設計和建造出來，機器建造成(chéng)型是企業成(chéng)熟的标志。

不管設計得有多好(hǎo)，機器總會(huì)出問題。要學(xué)會(huì)利用兩(liǎng)種(zhǒng)管理的交織與互助關系，推動企業這(zhè)部商業機器沿著(zhe)螺旋式上升的軌道(dào)持續進(jìn)化（見下圖3），包括在環境和目标發(fā)生重大變化時(shí)，通過(guò)企業設計的驟變實現機器效能(néng)的躍遷。過(guò)程的力量永遠大于一次性努力，叠代發(fā)展才是企業發(fā)展的真相。企業家們要注意避免把精力過(guò)多用于應付各種(zhǒng)事(shì)務，從而忽視對(duì)機器的建造。與完成(chéng)手頭的任務相比，建造機器要花費大約兩(liǎng)倍的時(shí)間，但這(zhè)種(zhǒng)花費是值得的，可以使得未來的工作更加有效。企業家是企業的創造者，企業家應以締造者的眼光看待自己與企業的關系。

企業設計，是企業經(jīng)營管理的後(hòu)台工程、隐形工程。企業要有意識的促進(jìn)這(zhè)個過(guò)程的發(fā)生與持續，建立企業設計的工作系統，把企業改進(jìn)作爲一種(zhǒng)常規的工作，尤其是，要構建和強化管理進(jìn)化的微觀基礎和微觀管理體系（進(jìn)化，都(dōu)起(qǐ)始于微末），如成(chéng)立管理委員會(huì)，以及明确每位管理者（其實，每一位員工都(dōu)是管理者）在機器改進(jìn)上的職責，包括指定員工負責發(fā)現問題，給他們時(shí)間進(jìn)行審查，确保他們有獨立的報告路線能(néng)夠反映問題，而不必擔心揭醜的後(hòu)果等。

管理者必須經(jīng)常在努力達成(chéng)目标的同時(shí)，對(duì)機器（包括人和設計）進(jìn)行評估，因爲所有的産出都(dōu)能(néng)反映出機器的運轉情況。隻要發(fā)現機器的問題，就(jiù)要進(jìn)行診斷，了解是設計不對(duì)，還(hái)是員工未能(néng)恪盡職守。對(duì)于問題，要在兩(liǎng)個層面(miàn)進(jìn)行讨論：（1）機器層面(miàn) （該結果怎樣(yàng)産生）；（2）案例層面(miàn)（如何應對(duì)）。要進(jìn)行機器層面(miàn)的讨論，弄清楚事(shì)情應該怎麼(me)樣(yàng)才是正确的，并探究爲什麼(me)沒(méi)有朝著(zhe)正确方向(xiàng)發(fā)展。其中，樣(yàng)本量很重要，任何問題既可能(néng)是某種(zhǒng)一次性缺陷，也可能(néng)體現了反複出現的問題的根源。要把經(jīng)曆的每件事(shì)都(dōu)作爲一個案例資源，把發(fā)現的每個問題都(dōu)看作一次改進(jìn)機器的機會(huì)。企業設計的形成(chéng)過(guò)程，也即企業管理的知識化和企業管理知識的顯性化過(guò)程。

企業設計者必須了解機器的每組部件，也必須清楚它們是如何協同運作的；同時(shí)，要能(néng)從更高的視角看待機器。不能(néng)站在更高層次，便不能(néng)完成(chéng)對(duì)系統的審視，便不能(néng)看清真正的問題所在。站在整部機器背後(hòu)的是企業家，企業家亦是企業的首席設計官（CDO），企業家本人要像一個設計工程師那樣(yàng)俯視企業機器，要像造物主那樣(yàng)站在更高層次設計和改進(jìn)企業機器，把産生的結果與目标進(jìn)行比較，持續完善員工隊伍和機器設計，使産出越來越理想；要确保能(néng)發(fā)現哪些事(shì)情做得好(hǎo)、哪些不夠好(hǎo)，否則就(jiù)自己動手做——真正的企業家都(dōu)具有親身實踐的特質 ，他們是真正的塑造者。企業，也是企業家能(néng)力和價值的增強裝置，企業家必須親自打造它；沒(méi)有給自己打造出這(zhè)樣(yàng)一個裝置的能(néng)人，隻是一個能(néng)人，而不是企業家。

（資料來源：智棧研究2018年11月。文中借用了《原則》一書中的兩(liǎng)個圖，在此向(xiàng)Ray Dalio先生緻敬！）