王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

組織模式的進(jìn)化同樣(yàng)适用适者生存的法則，傳統模式已是明日黃花。适應新商業時(shí)代的組織模式正經(jīng)由實踐或完整、或局部的呈現出來。暫且將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)組織模式命名爲“平台化組織模式”，下面(miàn)從專業角度對(duì)這(zhè)種(zhǒng)模式進(jìn)行解析和說(shuō)明：

一、“平台+”的組織邏輯與系統架構

整個價值系統（即企業）以共性與個性、客戶與專業、創新與守成(chéng)、平台能(néng)力與個人能(néng)力的維度進(jìn)行解構和重構，按“平台+産品經(jīng)營體”的基本模型進(jìn)行組織，見下圖1。其中，産品，指針對(duì)特定需求和細分市場的産品，服務産品也是産品；産品，還(hái)是相對(duì)特定主體而言的産品，每類主體都(dōu)有其“産品”，産品是提供給其用戶的特定價值。

産品經(jīng)營體承載産品經(jīng)營管理的完整功能(néng)——從需求到需求、用戶到用戶、端到端的閉環，以需求爲中心，一般由跨職能(néng)人員組成(chéng)；同時(shí)，承載産品經(jīng)營系統中的創造性、個性化和不确定性的實體性功能(néng)部分，如産品創新與開(kāi)發(fā)，以及市場推廣、小規模定制生産、調試、銷售過(guò)程中的現場生産、售後(hòu)的專門技術服務等。産品經(jīng)營體的功能(néng)較爲綜合，是相對(duì)獨立的經(jīng)營單元。共性技術和共用功能(néng)、資源、基礎設施則是往平台類主體上配置和沉澱。平台是價值或功能(néng)模塊，産品經(jīng)營體是集成(chéng)和任務責任主體，企業實際運行的組織簡化爲“集成(chéng)經(jīng)營者+平台”一個維度。平台爲産品經(jīng)營體的體系搭建和運行提供模塊化的價值要素和功能(néng)支持（即所謂的“賦能(néng)”）。

各産品經(jīng)營體和平台内遵循相同的組織邏輯，生成(chéng)各層級系統和各單元系統的“平台+産品經(jīng)營體”結構，直至微觀層級的“平台+項目組、團隊，甚至個人（産品經(jīng)理、客戶經(jīng)理）”結構，如騰訊的“大三層金字塔”和“小三層金字塔”結構。尤其是在包括技術平台的企業研發(fā)創新體系下，項目組、團隊，甚至如3M公司的“創新鬥士”成(chéng)爲常見的次級及微觀組織形式。

實踐中，産品經(jīng)營體的種(zhǒng)類豐富多樣(yàng)，可能(néng)是實體性功能(néng)較完整的産品子公司，也可能(néng)是實體性功能(néng)較單一的開(kāi)發(fā)項目組；可能(néng)是内部創業團隊，也可能(néng)是成(chéng)熟産品的區域銷售機構；可能(néng)是承載某款産品的“産品組”，也可能(néng)是承載産品大類的“産品事(shì)業群”，等等。

産品經(jīng)營體是經(jīng)營過(guò)程的“前端”，即與需求、用戶和市場的界面(miàn)端。在平台的作用下，前端主體得以保持最小化、專注度、創新性、靈活性，以及個人的自由度與活力，企業系統呈一種(zhǒng)“大平台+小前端”的整體形态。

二、“類”市場關系與組織機制

主體之間是一種(zhǒng)“類”市場性質的關系 ，分布式的管理權配置，有三個含義：其一，各主體被(bèi)賦予自主權，也承擔全部或部分盈虧，是相當程度的自我經(jīng)營、自我管理和自組織單元。其中，平台類主體可以理解爲是共性技術和功能(néng)服務的經(jīng)營者，其價值經(jīng)由被(bèi)産品經(jīng)營體“采購”而得以應用和實現，而是否被(bèi)采購取決于其與外部市場主體之間的價值和優勢比較，所有主體的收入都(dōu)來自于其“客戶”；其二，主體之間的關系處理，以直接的雙邊業務協調而不是中心行政協調爲主，以任務流程爲關系主線；其三，系統是開(kāi)放的，包括主體關系的開(kāi)放性和人力資源組織的開(kāi)放性，企業邊界趨于模糊，企業從價值系統走向(xiàng)價值生态。生态化也賦予了企業極大的可拓展性、自然進(jìn)化以及外部資源連接能(néng)力，支持各類主體的快速繁衍和進(jìn)一步發(fā)展爲新的平台與商業生态系統，如騰訊的微信團隊，2014年5月成(chéng)爲微信事(shì)業群，使微信由一支産品升級爲戰略級的業務體系。

“類”市場關系也意味著(zhe)對(duì)各主體的強激勵和強約束，自我管理、自我激勵、自我驅動，以及自我提升、主動協同成(chéng)爲内需和常态；企業對(duì)各主體的考核和業績管理變得簡單、有效，主要是對(duì)其最終經(jīng)營結果的考核和管理，或說(shuō)是企業與各類主體根據結果進(jìn)行的“結算”和關系管理。其中企業與個人之間更像是合作而不是雇傭關系。與傳統組織模式相比，決策與實踐、管理與價值性活動、價值創造與價值評價和價值實現重又融爲一體；“管能(néng)”和管理效率都(dōu)得到極大的提升。“類”市場關系還(hái)意味著(zhe)不排除經(jīng)營體之間的（直接）競争性關系，反而是可以利用這(zhè)種(zhǒng)競争而實現優選，避免由于中心預判不準（既然是預判，就(jiù)有可能(néng)不準）而導緻的選擇性和決策性錯誤 。

平台化組織架構和機制能(néng)夠更好(hǎo)地吸引人才并爲人才提供激勵，實現了對(duì)“人”的能(néng)動性和價值的最大可能(néng)的激活與發(fā)揮。人才發(fā)展也不再按部就(jiù)班，個人能(néng)力的提升也不再是組織的責任，不同類型人才自身的發(fā)展路徑和速度由人才本身與平台聯合制定，通過(guò)人才的自驅動及其市場表現實現，同時(shí)績效與其的市場表現結合，每位員工都(dōu)可以理解爲是其個人能(néng)力的經(jīng)營者。這(zhè)種(zhǒng)“平台+個人”的模式更好(hǎo)地滿足個人以及組織各自的需要，并良性互動。激活了個體、底層和微觀，并能(néng)使過(guò)程中創造的東西得到很好(hǎo)的沉澱，這(zhè)也是一類建設性組織模式和進(jìn)化型系統架構。

與傳統模式下隻見“組織”不見“個人”不同，平台化組織模式將(jiāng)個人的創造性、領導力和企業家精神作爲系統的常規的和同等重要的組成(chéng)部分，這(zhè)將(jiāng)有利于個體力量的崛起(qǐ)和作用的發(fā)揮 。當然，仍有一部分員工是作爲流程和平台的組成(chéng)部分而存在，從事(shì)确定性、程序性和标準化性質的工作，傳統的個人與組織的關系模式和管理模式仍然對(duì)其适用。

三、模式的9大體系組件

組織架構、組織機制與必不可少的系統組件，構成(chéng)組織體系。平台化組織體系的關鍵組件有9個：

（1）授權與協調機制。創建對(duì)各主體，尤其是各級産品經(jīng)營體的授權體系，把管理權往前端配置，讓最貼近任務和對(duì)任務理解最深刻的人做決策。充分授權不是簡單的100%授權。是授予20%、50%還(hái)是90%的權限？是統一授權還(hái)是分類授權？都(dōu)需要事(shì)前設計。同時(shí)設計各主體之間的協調機制，包括橫向(xiàng)協調和縱向(xiàng)協調，尤其是要建立P2P的橫向(xiàng)直接溝通與協調機制，确保前端即時(shí)尋找到合适的人員提供支持與協作。

領導層的職責不再是事(shì)無巨細的具體管理，而主要是對(duì)組織系統或企業生态的設計、構造與優化，以及關鍵價值、資源和人才的獲取，同時(shí)承擔戰略投資者和終極協調人的角色，即回歸《基業長(cháng)青》中柯林斯筆下的“造鍾人”的角色。整個系統在領導層這(zhè)個部位實現戰略與組織的統一，以及戰略發(fā)展與自然發(fā)展的結合，這(zhè)也是對(duì)領導層的洞見力和專業智識的巨大挑戰，領導層本身也需要是一個開(kāi)放的組織。平台化組織模式是一類去權力中心的組織模式，這(zhè)有利于避免企業被(bèi)最高層管理者的個人的局限所限。避免企業被(bèi)個别人的局限所局限，以及解決“經(jīng)理人封頂”問題的唯一方法，就(jiù)是不讓其完全被(bèi)一個人所主宰。

（2）平台強化與價值管理。平台既是共用價值和功能(néng)，又是系統的引力，是企業對(duì)産品經(jīng)營體及個人賦能(néng)、凝聚與管控的基礎。平台決定所能(néng)維系的系統的大小。要成(chéng)爲駕馭系統的高手，首先要有這(zhè)種(zhǒng)實力。平台（尤其是技術平台）深度將(jiāng)企業區分爲普通、優秀、卓越等三六九等。強平台/強個人組合，是卓越企業的标配。平台強化與價值管理包括：平台基礎建設、模塊化和标準化、數字化，構建有穩定輸出的功能(néng)模塊，形成(chéng)資源池和簡潔易用的關系界面(miàn)；根據前端發(fā)展需求，形成(chéng)新特色及新能(néng)力；營建能(néng)促進(jìn)和方便信息、知識、經(jīng)驗及創意的流動的場景和平台；建立過(guò)程性資産和資源向(xiàng)平台沉澱的體制與機制；走向(xiàng)以更底層技術爲主的價值組合等。

（3）“三合一”的任務運行體系。即“以流程爲中心”、“以項目部爲中心”和“以能(néng)人爲中心”的任務組織、相互融合與橫向(xiàng)拉通，包括流程優化、工具化和随需随取的界面(miàn)模式。這(zhè)裡(lǐ)的“中心”是指“管理中心”。平台化組織模式在運行層面(miàn)是流程式、項目式和能(néng)人式的結合。

（4）開(kāi)放的人力資源管理體系。如騰訊在其初期的時(shí)候就(jiù)提出了“内部人才市場”戰略，即普通員工如果願意申請調動業務部門，原業務部門隻能(néng)同意不能(néng)駁回。開(kāi)放的人力資源管理體系包括：從面(miàn)向(xiàng)崗位轉爲面(miàn)向(xiàng)個人的管理；從基于自有人力資源轉向(xiàng)基于全社會(huì)人力資源；人力資源與組織機構相對(duì)分離，建立專業人力資源庫和匹配機制，實現人力資源與任務直接、動态匹配，人員随任務流動和聚散。開(kāi)放的人力資源管理模式才能(néng)适應各類主體不斷變化的人才需求，滿足人才與任務匹配的需要，滿足各類主體對(duì)更具領導力和企業家精神的人才、專業人才，以及人才共享和自組織的需要，并實現對(duì)低效主體的瓦解和對(duì)高效主體的加強。

（5）内部資源定價與獨立核算體系。構建内部（虛拟）市場，爲前端對(duì)平台提供的要素、資源和服務進(jìn)行定價；建立涵蓋各級各類主體的價值貢獻、成(chéng)本和業績核算體系，建立“類”市場機制有效和高效運行的經(jīng)濟計量基礎。

（6）基準管理體系。基準管理與對(duì)系統的經(jīng)營和定義有關，也是對(duì)自治主體的底線管理。絕對(duì)自由需要與絕對(duì)管控并存。基準管理是作爲企業主體的管理，主要涉及品質、人才和績效三個方面(miàn)。具體内容如：集中化的人才戰略，構建人力資源素質模型；集中的品質管控功能(néng)平台；設置最低業績标準，那些考核中等的主體，部分決策需要經(jīng)過(guò)審批才能(néng)被(bèi)執行，而表現差勁的主體則需重新制定相應的整改計劃等。

（7）信息平台。包括流程信息化，以及溝通與信息網絡。信息是事(shì)物的另一種(zhǒng)存在形式。信息平台是系統信息性成(chéng)分的功能(néng)平台。雲技術、開(kāi)放的IT架構和社交技術，以及第三方平台等都(dōu)可能(néng)被(bèi)具體企業整合使用。

（8）股權設計。從根本上解決創值者對(duì)其工作結果的所有權問題，包括平台價值的創造者。事(shì)業合夥人制、内部公司制等都(dōu)可以組合使用。員工進(jìn)一步從被(bèi)雇傭走向(xiàng)“自雇傭”：在企業對(duì)員工的基本素質管理和準入上是雇傭制模式，在價值創造、過(guò)程管理和價值分享上是自雇傭模式。

（9）價值觀治理。在市場代替組織，及以項目部和能(néng)人爲權力中心的組織邏輯上升成(chéng)爲企業任務組織的主邏輯的情境下，須并用價值觀去規制企業系統中諸多至關重要的“自治”部分，并有助于彙聚有共同價值觀的人才。

相同的組織邏輯下，不同行業企業的基本架構會(huì)表現出一般性差異，如：在主要由技術驅動的産業領域，技術平台相較功能(néng)平台要更強一些，而服務業則相反；銀行、電信運營商、石化企業的平台部分相對(duì)更大，而軍工、互聯網企業的産品經(jīng)營體部分可能(néng)會(huì)是主體；有些行業需要（也可以）賦予前端更多的自主權，有些行業則需要保留領導層審批權以控制風險，等等。

不同起(qǐ)點和戰略取向(xiàng)的企業，組織形态和組織發(fā)展路徑也看似不同：創業型企業是從小的綜合一體化模式，即形态起(qǐ)步，過(guò)程中通過(guò)“向(xiàng)下沉澱、向(xiàng)上構造”，走向(xiàng)形态，而且企業和産品經(jīng)營體系越成(chéng)熟，平台部分占比越大，也越強；創新型企業會(huì)選擇將(jiāng)更多的運營性功能(néng)單元外包，整體呈這(zhè)種(zhǒng)高級形态；傳統型企業的形态可以說(shuō)是，應通過(guò)構造和培育産品經(jīng)營體，走向(xiàng)形态，進(jìn)而形态及。

同時(shí)，從能(néng)力的維度上看：技術平台是科學(xué)能(néng)力和技術能(néng)力的主要承載，功能(néng)單元是工程能(néng)力（生産能(néng)力是工程能(néng)力的一種(zhǒng)）的主要承載，産品經(jīng)營體是市場能(néng)力的主要承載。一家企業很難專長(cháng)于所有類型的能(néng)力，因此，需要借助别人的能(néng)力，或將(jiāng)自己不擅長(cháng)的外包出去，這(zhè)便是商業世界的生态化和企業的虛拟化發(fā)展的内在合理性。在商業世界中，事(shì)實上是各種(zhǒng)形态的企業交錯并存，合作競争。市場競争越激烈，商業世界越具複雜性和知識化程度越高，這(zhè)種(zhǒng)趨勢越明顯。

平台化組織模式，也是關于企業組織的生态型模式。平台化組織模式是對(duì)新商業時(shí)代機遇和挑戰的有效應對(duì)，也最能(néng)符合人性和企業的商業屬性。這(zhè)將(jiāng)是一個平台化組織模式時(shí)代，也是個人經(jīng)營者、團隊經(jīng)營者和企業生态經(jīng)營者共生的時(shí)代。趨勢是明确的，但過(guò)程是漸進(jìn)的：傳統組織模式與平台化組織模式并存，同時(shí)平台化組織模式的成(chéng)分越來越大。傳統組織的很多問題、困境和不适應性，也隻有通過(guò)組織進(jìn)化才能(néng)解決，因爲一類物種(zhǒng)的局限，是作爲這(zhè)類物種(zhǒng)的主體無法克服的。企業家們需要學(xué)會(huì)用新組織思維去赢得未來。

（本文發(fā)表在2017年3月《企業管理》上）