王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

企業組織，包括對(duì)任務的組織和對(duì)企業（多任務系統）的組織——也可稱之爲企業的微觀組織和宏觀組織，或動态組織和靜态組織。任務組織是微觀組織和動态組織；企業常設組織是宏觀組織和靜态組織。當然，要看到這(zhè)種(zhǒng)區分并不容易，因爲兩(liǎng)種(zhǒng)組織成(chéng)分是融合的，甚至是合而爲一的（單一任務企業典型如此）；但同時(shí)，這(zhè)種(zhǒng)區分又意義重大，否則，我們可能(néng)根本理不出或理不清企業組織設計的頭緒。如果說(shuō)組織是任務的集成(chéng)工作體系，則企業組織系統中包含著(zhe)兩(liǎng)個維度的集成(chéng)：任務維度的集成(chéng)和企業（或多任務）維度的集成(chéng)。

其中，任務組織，是組織設計的關鍵，因爲完成(chéng)任務才是目的，任務過(guò)程才是企業運行的真實過(guò)程；微觀組織模式從根本上決定著(zhe)企業組織的有效性。任務組織，也是企業組織設計的基礎——如果連單一任務的組織方式都(dōu)沒(méi)弄清楚，如何能(néng)進(jìn)行多任務系統的組織設計？那麼(me)，對(duì)于任務，該如何去組織？

1.兩(liǎng)種(zhǒng)基模

任務組織，即對(duì)任務實現的微觀過(guò)程的組織，必須符合這(zhè)個過(guò)程的自然屬性——這(zhè)是原理。任一結果，不是被(bèi)“生産”出來的，就(jiù)是被(bèi)“創造”出來的。商業世界中的任務/活動，在性質上，隻有兩(liǎng)種(zhǒng)：生産性任務/活動和創造性任務/活動。任務完成(chéng)的微觀自然過(guò)程隻有兩(liǎng)種(zhǒng)：生産性過(guò)程和創造性過(guò)程，見下圖。因此，适用的任務組織模式（或者說(shuō)，組織工藝）也隻有兩(liǎng)種(zhǒng)：生産型組織模式和創造型組織模式。這(zhè)裡(lǐ)的“生産”的含義是，按确定的方法、程序、要求和标準操作，而非特指（但包括）那種(zhǒng)工廠裡(lǐ)的生産式活動。生産性過(guò)程的結果是确定的，創造性過(guò)程的結果是不确定的。

組織（作爲結果），是價值創造和價值生産的功能(néng)的載體；任何組織都(dōu)是兩(liǎng)種(zhǒng)功能(néng)成(chéng)分的疊加；可根據兩(liǎng)種(zhǒng)成(chéng)分的多少和主次，將(jiāng)企業組織模式簡單區分爲生産型和創造型（或說(shuō)“創新型”）兩(liǎng)種(zhǒng)。适用于生産型任務組織方式，是以流程爲基礎的組織方式；适用于創造型任務的組織方式，是以人才（或人才的複合型能(néng)力單元，即團隊 ）爲中心的組織方式。以流程爲基礎的組織方式生産力強，以人才爲中心的組織方式創造力強。以流程爲基礎的組織方式是對(duì)勞力的集成(chéng)組織工藝；以人才爲中心的組織方式是對(duì)智能(néng)的集成(chéng)組織工藝——集成(chéng)人的“手”和集成(chéng)人的“腦”适用兩(liǎng)種(zhǒng)不同的工藝。其中，以人才爲中心的組織方式，也可以理解爲，是將(jiāng)創造性任務（或活動包）建立在人才的“腦工廠”之上。生産性系統，最好(hǎo)是一個技術型系統；創新性系統，唯有是一個智能(néng)型系統。

如果任務是混沌的，任務組織也隻能(néng)是混沌的，隻能(néng)靠個人的主觀作用力去呈現出某種(zhǒng)清晰的結果（所以，越高端的企業，越是能(néng)看到人的價值，越是依賴于人的作用的發(fā)揮）。進(jìn)而，創新型企業，或企業的創新型部分（如研發(fā)體系），更應該像是一個“工場”；向(xiàng)創新型企業轉型，必然走向(xiàng)組織的混沌化或“工場”化，必然需要從馬克斯•韋伯的科層制（或官僚制）組織模式上回撤。

人與任務，是企業的兩(liǎng)個基本組織與管理單元，也是企業運行管理的兩(liǎng)個基本抓手。組織設計的關鍵，是對(duì)這(zhè)兩(liǎng)個基本單元的關系模式設計。組織管理，要解決的是“任務/組織（模式）/人”的匹配問題。其中，人，是企業系統中的一類特殊主體，是一類具有自我組織和管理能(néng)力的智能(néng)單元，很多事(shì)情（尤其是具有不确定性屬性的事(shì)情）可以甚或隻能(néng)通過(guò)人的方式加以解決和實現，組織設計中不能(néng)忽視，更不能(néng)排除對(duì)這(zhè)一特殊工具的有效運用；人，也是消減複雜性的複雜系統，離開(kāi)對(duì)這(zhè)一組織工具的運用，當面(miàn)對(duì)複雜性任務和組織時(shí)，我們可能(néng)會(huì)束手無策或越陷越深。

以流程爲基礎的組織方式和以人才爲中心的組織方式，是任務組織的兩(liǎng)種(zhǒng)基本模式（簡稱“基模”），是任務組織設計的兩(liǎng)種(zhǒng)底層結構和原型。任何任務的實際組織體系都(dōu)是以這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)基本模式搭建和組合而成(chéng)，都(dōu)是在這(zhè)兩(liǎng)個原型基礎上的定制。一種(zhǒng)工藝類型（或者說(shuō)，原型）之下，可能(néng)又有多種(zhǒng)組織邏輯和組織維度。比如，活動與活動之間的關系構成(chéng)流程，而任務的活動細分（或者分工）可以是無限維的，我們熟悉的以工藝和工序爲基礎的活動分解隻是劃分維度之一，以流程爲基礎的組織模式有多種(zhǒng)實踐情形，包括先按部件，再按流程等；再比如，在實踐中，以人才爲中心還(hái)有它的增強型——以團隊爲中心等。

2.實踐的複雜性

以人才爲中心講求灰度和自由度，以流程爲中心講求的則是清晰度和準确性。以生産型組織思維去管理創新性工作，無疑是荒謬的，自然也是無效的；而用創造型組織工藝去做生産性工作，則是低效的（典型的例子是作坊）。什麼(me)性質的任務适用什麼(me)類型的任務組織模式，是确定的——這(zhè)不是一個可以任意選擇的問題，而是一個必須對(duì)号入座的問題。不過(guò)，任務組織的實際設計遠非匹配一下那麼(me)簡單：

其一，原型，并非具體式樣(yàng)。對(duì)特定任務而言還(hái)有很多具體設計和具體問題，比如：從哪個維度進(jìn)行活動的解構和流程的重構？怎樣(yàng)設計和配置對(duì)全流程的組織架構和管理權？團隊的構成(chéng)和規模怎樣(yàng)？團隊内部的結構怎樣(yàng)？核心人員和團隊的管理權邊界的什麼(me)？等等。

其二，生産型組織模式的系統秩序與創新型組織模式的系統秩序是不同的，是不通用的。但并非所有的任務都(dōu)是單純的一種(zhǒng)屬性，有些任務是兼具兩(liǎng)種(zhǒng)屬性的（既有創造性成(chéng)分，又有生産性成(chéng)分；或者，既有創造性活動環節，又有生産性活動環節），相應的，這(zhè)類任務的微觀組織方式應該是兩(liǎng)種(zhǒng)工藝的融合。但是該怎樣(yàng)融合？是連接、包含、疊加還(hái)是交織？

其三，任務屬性是創造性還(hái)是生産性，是相對(duì)于特定企業而言的。如180座的民航大飛機的制造，對(duì)于美國(guó)波音公司而言可能(néng)更接近于是一種(zhǒng)生産性質的任務，而對(duì)于目前的中國(guó)商飛公司而言，則是一個顯而易見的“研制”性任務。任何任務的第一次，都(dōu)是創造性的。以人才爲中心的組織是以流程爲中心的組織的前期模式。

其四，原則上，可以定型的應盡量定型，可以标準化的應盡量标準化，可以明确的應盡量明确——要避免“重複性的創造”；更要避免用創造型組織模式做生産性質的工作——這(zhè)是非常低效的，這(zhè)也是作坊模式競争不過(guò)工廠化模式的原因。把可以定型的定型化、程序化，甚至自動化，也有利于把人才的精力解放出來，投入到真正需要創造的活動中；同時(shí)，流程化還(hái)有利于持續改進(jìn)，有利于任務過(guò)程的工程化、技術化和知識化。因此，即便是創造性工作，也應該盡量識别出其中的确定性構成(chéng)和維度，并進(jìn)行流程化的組織與管理。初創型企業和創業型企業，更多的是以人才和團隊爲中心；成(chéng)熟型企業，更多的是以流程爲基礎。對(duì)特定任務而言，從以人才爲中心走向(xiàng)以流程爲中心，是一種(zhǒng)成(chéng)熟化和組織發(fā)展；組織設計中，應包含一種(zhǒng)機制，促進(jìn)和實現這(zhè)種(zhǒng)演進(jìn)。

但另一方面(miàn)，沒(méi)有任何一種(zhǒng)任務的完成(chéng)過(guò)程已經(jīng)絕對(duì)清晰化或再無改進(jìn)可能(néng)——換句話說(shuō)，任何一種(zhǒng)任務都(dōu)仍有創造的空間和需要，因此，即便是顯而易見的生産性任務的組織，也應保留以人才爲中心的組織成(chéng)分。

其五，以人才爲中心的組織成(chéng)分不可或缺。即便是生産性任務，也是被(bèi)創造出來的，是從創造性任務發(fā)展而來。以人才爲中心的組織，是企業的原生組織，是企業的胚胎，是企業進(jìn)化的來源。任何企業都(dōu)是從以能(néng)人爲中心起(qǐ)步的。

其六， 任何一家企業都(dōu)不可能(néng)，也不應該隻有一種(zhǒng)性質的任務。如何在多種(zhǒng)任務的企業環境中，進(jìn)行單任務的集成(chéng)工作體系設計？如何通過(guò)項目管理模式的引入，將(jiāng)各類任務的組織統一起(qǐ)來，并走向(xiàng)集約？

其七，如何設計任務的信息組織模式，以及相應地，該對(duì)任務的組織進(jìn)行怎樣(yàng)的重構？

其八，任務組織的設計是否，以及如何因人而異？一方面(miàn)，如果個人能(néng)力很強，則應讓其承擔更大範圍的任務片段，相反，則需要縮小其任務片段；另一方面(miàn)，要避免以“人才”爲中心異化爲以“人”爲中心——如此，等于可能(néng)是在將(jiāng)該任務片段交由不勝任的“腦工廠”生産——也因此，對(duì)于創造性任務而言，如果沒(méi)有相應的人才，組織（包括激勵機制）無論怎麼(me)設計其實都(dōu)將(jiāng)是無效的。

......

目前爲止，我們尚未正式將(jiāng)微觀組織作爲一個問題加以認知和研究。長(cháng)期以來，人們理解的組織差不多就(jiù)是系統結構。微觀組織問題，似乎被(bèi)主流的經(jīng)驗主義的管理者們和研究者們有意無意的忽視了（其實是看不見，因爲經(jīng)驗主義者永遠隻能(néng)是在宏觀層次，進(jìn)入不了微觀世界）。目前爲止的組織管理，可稱之爲宏觀組織管理；我們缺少組織管理上的最有價值的部分——微觀組織管理。微觀組織還(hái)是一個認識上的盲區。任務組織的研究比宏觀組織模式的研究更具基礎意義和價值，因爲它是目的，也是宏觀組織體系的設計導向(xiàng)和基礎。

任何系統都(dōu)是建立在微觀基礎之上的，沒(méi)有微觀基礎的系統隻是一個空架子。微觀（即個人與任務組織）的價值創造能(néng)力及其提升，是企業價值的真實來源。宏觀組織管理走不出幾種(zhǒng)基本模式的圈圈；而微觀組織管理的可作爲的空間是無限的。如果看不到任務完成(chéng)的微觀自然過(guò)程，所有的設計都(dōu)是粗陋的，并難以避免錯誤的産生；沒(méi)有對(duì)微觀組織模式的定義和澄清，宏觀組織模式的設計也就(jiù)失去了依據；沒(méi)有微觀組織的設計，企業組織設計即缺失了最要緊的部分。答案和空間都(dōu)在微觀，可我們卻把更多的關注力放在了宏觀上 。組織問題，差不多是一種(zhǒng)"收斂性問題"，即可以找到"精确答案"的問題，但要實現企業組織設計的科學(xué)性和精益化，必須走到微觀組織層次。

（來源：智棧研究2019年3月）