王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人&首席管理學(xué)家）

不同時(shí)代企業人力資源管理的對(duì)象看似不變，其實一直在變；不同類型企業人力資源管理的對(duì)象看似相同，其實可能(néng)根本不同。企業人力資源管理的對(duì)象是“人力”，但這(zhè)個“人力”須作進(jìn)一步的區分——這(zhè)裡(lǐ)將(jiāng)其簡單區分爲：勞力、技能(néng)和創造力，并據此，將(jiāng)企業人力資源管理分爲三種(zhǒng)版本，見下圖。對(duì)工業時(shí)代的企業而言（以下稱“傳統企業”），人力資源管理的對(duì)象是勞力和技能(néng)；對(duì)創新型企業而言，管理的對(duì)象則是創造力。當然，實踐的真實是混合态，區别其實是以對(duì)哪一種(zhǒng)類型（或成(chéng)分）的人力管理爲主。

以創造力爲對(duì)象的人力資源管理與傳統有很大的不同，這(zhè)種(zhǒng)不同（包括思維和體系）雖然尚未完整清晰地呈現出來，但已經(jīng)可以感知和邏輯的推導出一二，比如：

1.量子思維。創造，包括創新，以及將(jiāng)其轉化爲現實的一系列努力。創造，來源于人的意識能(néng)量。人是意識與能(néng)量的結合體，這(zhè)也是人之所以具有創造力的原因。意識爲能(néng)量提供投射的目标和方向(xiàng)，能(néng)量則爲意識活動提供動力。以創造力爲對(duì)象的人力資源管理，應將(jiāng)人視爲一個個有意識的量子和能(néng)量态，而不是經(jīng)典物理理論思維下的會(huì)做功的工具和機器。企業人力資源管理，從1.0版到2.0版是一個連續性的演進(jìn)；但從2.0版到3.0版是一個不連續性的演進(jìn)。關注人的創造的意識和潛能(néng)，并以此作爲人才的标準。人力資源管理的總體思路是，獲得最有能(néng)量的人，給他自由，并讓他承擔創造的責任；管理的核心，是對(duì)人的意識能(néng)量的開(kāi)發(fā)——這(zhè)又必將(jiāng)導緻回歸和走向(xiàng)人性化、人本化和人文化。將(jiāng)所有人的能(néng)量（包括潛能(néng)）都(dōu)最大限度地發(fā)揮和開(kāi)發(fā)出來，是3.0版的人力資源管理成(chéng)功的标準。

2.選擇人，而不是改造人。對(duì)創造性工作而言，人才的質量和能(néng)量級非常重要；讓不具創造能(néng)力的人在那搗騰，永遠是原地踏步，永遠是徒費時(shí)日和資源。量子躍遷需要巨大的能(néng)量，人的能(néng)量層級的提升相當于量子躍遷，不容易實現；同時(shí)，人一旦進(jìn)入一個意識通道(dào)，就(jiù)很難再轉入另一通道(dào)，對(duì)人的主觀的改造和回撤比登天還(hái)難。技能(néng)可以培訓，創造力難以培訓。所以，“選擇人，而不是改造人”，應作爲以創造力爲對(duì)象的人力資源管理的一條原則。在創造力人才獲得方面(miàn)，選擇總是遠比培養更重要。Google公司“招聘最聰明的人”、甯缺毋濫，微軟公司創始人比爾•蓋茨的“與聰明人一起(qǐ)工作”，特斯拉公司創始人埃隆•馬斯克的“與頂尖人才共事(shì)”，蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯的“A級小組”，等等，都(dōu)是在以各自的方式闡釋他們對(duì)這(zhè)個問題的洞見與直覺。所有未曾有人走過(guò)的路，都(dōu)肯定不會(huì)好(hǎo)走，創造型人才必然是具有某些特質。

3.企業文化不可或缺。勞力、技能(néng)和創造力的作用的發(fā)揮，都(dōu)受主觀與意識的牽引，而且，能(néng)量的性質取決于意識的性質（所以，企業對(duì)員工的主觀能(néng)動性總是愛恨交加）。企業需要對(duì)員工的意識施加影響。企業文化，即是對(duì)企業（包括個人）的主觀和意識的一種(zhǒng)引導程序，是企業意識層次的場力。場力的強弱，即其對(duì)員工的主觀作用和意識引導力的強弱。企業本身即是一種(zhǒng)文化，企業文化也是把人從“自然人”變成(chéng)“企業人”的一種(zhǒng)塑造力。

企業文化，是一種(zhǒng)“軟”制度，原則性制度和尚未制度化的制度。企業文化與制度一樣(yàng)，都(dōu)是爲了建立起(qǐ)某種(zhǒng)遵循 。一般地，制度作用于人的主觀上的理性區域，文化作用于人的主觀上的本能(néng)區域。企業文化是一種(zhǒng)“場力”和共享的觀念空間。企業文化管理，便是關于這(zhè)種(zhǒng)場力的設計與建設。越是面(miàn)對(duì)著(zhe)不确定性的企業，越是以智力爲主和需要發(fā)揮人的主觀作用力的企業，越是需要這(zhè)種(zhǒng)場力。對(duì)創新型企業而言，企業文化不僅是需要的，而且是必須的，因爲，人們做的是複雜性的、不确定性的和未然的事(shì)情，不可能(néng)、也不能(néng)通過(guò)事(shì)前的詳細的制度設計加以規定，需要賦予個人很大的自主性，其結果將(jiāng)不可避免地受個人的主觀和意識的巨大影響。

企業文化是企業的處世原則和“宗教”。企業需要有信仰，需要有一種(zhǒng)好(hǎo)的“宗教”，信仰和強大的企業文化是一種(zhǒng)引導程序，對(duì)個人的意識能(néng)量的引導程序。文化是管理品質和企業品質的構成(chéng)，是企業作爲一個系統的輸出結果（如産品）的重要影響因素。企業文化須達至認同（包括通過(guò)人才選擇實現）。來自内心真實世界的意識和來自外部假象世界的意識是截然不同的，前者會(huì)增強人的意識能(néng)量，後(hòu)者則會(huì)削減人的意識能(néng)量。文化的認同會(huì)增強人的意識能(néng)量，相反，則會(huì)消減人的意識能(néng)量。對(duì)于創新型企業而言，不經(jīng)個人認同的企業文化是沒(méi)有意義的。當然，不一定是完全的一緻，但不能(néng)存大異。認同度決定企業文化的強弱，因此，有強企業文化和弱企業文化之分。文化的類型和文化的強弱同等重要。文化沖突，也是一種(zhǒng)意識能(néng)量沖突，會(huì)造成(chéng)企業和個人的意識能(néng)量的無意義的損耗。企業文化，是企業的主觀的基礎設施；創造，需要發(fā)揮人的主觀作用力，因此，需要這(zhè)種(zhǒng)基礎設施。

文化與制度交織著(zhe)向(xiàng)前發(fā)展，它們互爲架構并相互生成(chéng)。制度和文化不能(néng)相互沖突，否則，文化落空。對(duì)人的主觀起(qǐ)塑造作用的主要有兩(liǎng)個東西：事(shì)實與觀念。企業文化，是一類過(guò)程性資産，需要在過(guò)程中形成(chéng)和建立，包括過(guò)程中的人爲的專門設計和宣貫。企業還(hái)應該將(jiāng)它的企業文化明确出來，并爲公衆知曉，以發(fā)揮其在招聘時(shí)對(duì)人的（雙向(xiàng)）選擇的作用。

4.自組織運行。組織運行的基礎從基于“指标和職能(néng)”變爲基于“項目和任務”；從以崗位爲基礎的人力資源組織模式，轉變爲人與任務的動态匹配，以及人随任務的流動和聚散。傳統的崗位标簽被(bèi)能(néng)力标簽所取代，以“人”爲基本單位的組織方式過(guò)渡到以“能(néng)力”爲基本單位的組織方式。組織的職能(néng)不再是分派任務和監工，更多的是讓個人的專長(cháng)、興趣與任務有更好(hǎo)的匹配。個人在任務管理和任務組織上更具自主性，人員的流動性更高，對(duì)人員的組織更靈活、更開(kāi)放。更像是個人在集成(chéng)使用組織資源，而不是組織雇傭了個人。法律層面(miàn)上的雇傭關系也趨于弱化，個人與企業之間的關系模式趨于多元，組織邊界變得模糊。每個人都(dōu)是有創造力的，組織方法和機制設計的任務之一，就(jiù)是將(jiāng)其有效地發(fā)揮出來。

5.價值治理。企業主要根據個人的價值貢獻，确定其在組織中的地位和收益，而且，這(zhè)種(zhǒng)價值貢獻（也即人才的價值）是以一種(zhǒng)接近于市場的方式确定的。如果以“工資”指代員工的收益，則對(duì)生産性工作者應執行“計件工資”，而對(duì)創造性工作者應執行“計價（價值）工資”。在激勵上，讓創造者共享價值，以價值創造者爲本。在對(duì)創造者的管理上，機制的作用要大于方法。從個人的角度看，企業是其價值實現的方式和管道(dào)；個人與企業之間是價值交換關系和價值合作關系；每個人都(dōu)是其自身資源和能(néng)力的CEO，根據自己的目标進(jìn)行自我提升和自我加壓。企業，是一個價值經(jīng)營主體，組織整個價值創造和商業化經(jīng)營過(guò)程，以及承擔個人創造的價值的再經(jīng)營。價值治理，也是一種(zhǒng)接近于市場性質的治理模式，是一種(zhǒng)“類”市場機制。

在這(zhè)個加速進(jìn)化的商業時(shí)代，創造力的貧乏將(jiāng)使一家企業很快地走向(xiàng)湮滅。很多企業正面(miàn)臨的困境，其實是創造力不足的困境。創造力而不是執行力被(bèi)排在企業能(néng)力的首位，而且對(duì)其中的個人的這(zhè)種(zhǒng)要求，也從之前的企業家層面(miàn)向(xiàng)核心層和全員範圍擴大。我們事(shì)實上也在走向(xiàng)一個以創造力爲對(duì)象的企業人力資源管理時(shí)代。同時(shí)，這(zhè)種(zhǒng)人力資源管理越來越具有戰略意義，而不再僅僅是一項常規的職能(néng)。須將(jiāng)人力資源管理本身并置于企業的戰略位置，而不是單單根據企業戰略發(fā)展實現的需要去實施人力資源管理——人力資源管理不再是單純的從屬性的，人開(kāi)始成(chéng)爲企業戰略和組織的另一個平行維度，人力資源管理日益成(chéng)爲企業家的主要職責。

（來源：智棧研究2019年7月）