王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué)家）

形成(chéng)于工業時(shí)代的組織範式已經(jīng)嚴重地不适用于當今的企業，更不适用于未來的企業，也無法面(miàn)向(xiàng)未來。修修補補是沒(méi)有用的，我們需要一次組織革命。這(zhè)次組織革命可稱之爲“部門革命”，即必須革了傳統的以部門爲基礎的組織範式的命，并讓企業常設組織體系（以部門爲代表）回歸其本來的角色和功能(néng)——這(zhè)次組織革命是發(fā)展，但首先是還(hái)原——還(hái)原回以任務組織模式爲基礎和導向(xiàng)的組織思維和組織邏輯。唯有如此，才能(néng)從根本上解決問題，也才能(néng)步入企業組織模式向(xiàng)更高效率和更高維度發(fā)展與進(jìn)化的有效通道(dào)。與上一個時(shí)代相比，組織進(jìn)化的基本方向(xiàng)，一方面(miàn)是高級化和智能(néng)化；一方面(miàn)是還(hái)原，即向(xiàng)價值創造的真實自然過(guò)程和事(shì)物的本然回歸。

1.企業對(duì)常設組織體系的需要本來就(jiù)隻是平台和容器

如果任務都(dōu)可以通過(guò)自組織實現，則企業的常設組織體系原本可以不需要。企業都(dōu)是從個人、團隊或單一任務組織起(qǐ)步的。随著(zhe)任務的增多，企業從一個單一任務組織體系發(fā)展成(chéng)一個多任務集成(chéng)組織體系，同時(shí)，發(fā)展出一個可容納複雜、高級和多任務運行的宏觀組織體系（即企業常設組織體系，我們經(jīng)常用組織機構圖表達的組織部分）——我稱之爲“組織容器”。隻有一項任務的企業，如項目公司，就(jiù)是一個臨時(shí)的項目組織，沒(méi)有常設組織體系；當然，也可以理解爲，宏微觀組織是一體的，即任務組織與企業常設組織體系是一體的。

常設組織體系本來就(jiù)是源于企業對(duì)組織容器和組織平台的需要，源于企業持續經(jīng)營和多任務發(fā)展的需要，是爲了滿足臨時(shí)性的任務的組織需要的一種(zhǒng)派生物和經(jīng)常性準備。組織平台和組織容器才是企業常設組織體系的真正使命，是企業對(duì)常設組織體系的本來需要。組織平台，即爲具體任務組織的實現提供制度準備（必須是完整的），以及資源準備和功能(néng)單元準備（不必須是完整的，而是基礎性的），能(néng)夠支持任務組織的實現，使任務主體可以快速、模塊化的搭建起(qǐ)任務集成(chéng)工作體系，并能(néng)因應任務的發(fā)展和變化；同時(shí)，承載過(guò)程性知識（包括組織知識）和資源的沉澱與積累，以及使之不至于随任務結束而流失。組織容器，即要具有足夠的容量和體量，能(néng)夠容納（不是承載）企業所有任務的運行，能(néng)夠滿足企業目标實現的需要，見下圖。

任務組織體系的設計導向(xiàng)是任務目标；組織平台與組織容器的建設導向(xiàng)是企業目标。任務目标因任務不同而不同；企業目标則具有相對(duì)的穩定性。企業目标和任務由戰略與經(jīng)營模式決定，所以說(shuō)，企業組織是對(duì)企業戰略和經(jīng)營模式的實現。圖中，任務組織體系用虛線框表達，有兩(liǎng)個含義：其一，相對(duì)于常設組織體系而言，具有臨時(shí)性，其存續時(shí)間僅等于任務周期（重複的任務，可以理解爲是同一個任務），而不是企業生命周期；其二，任務組織包括可能(néng)的對(duì)外部資源和功能(néng)單元的集成(chéng)使用，即是一種(zhǒng)所謂的開(kāi)放式組織——開(kāi)放式組織是通過(guò)任務組織實現的，常設組織體系不存在組織開(kāi)放問題（隻有功能(néng)開(kāi)放，屬企業經(jīng)營範疇）——這(zhè)也确保了企業組織架構和系統的基本的穩定性和确定性，以及企業組織的穩定性和開(kāi)放性、适應性的統一。

2.對(duì)以部門爲基礎的組織思維的默認是一個誤區

任務的實現才是目的。因此，企業組織設計應以任務組織的有效實現爲原則。任務導向(xiàng)和以任務組織模式爲基礎的組織設計思維才是正确的。但不知從什麼(me)時(shí)候開(kāi)始，以部門爲基礎成(chéng)了實踐中一種(zhǒng)默認的組織設計思維——目前爲止，隻有少數企業（如3M公司和近些年一些成(chéng)功的互聯網企業）沒(méi)有落入這(zhè)種(zhǒng)窠臼。

這(zhè)種(zhǒng)對(duì)以部門（包括崗位）爲基礎的組織思維的默認其實是一個錯誤，是一個誤區，也是傳統組織模式下諸多問題的根源，比如：

任務本來是一個自然過(guò)程，該自然過(guò)程卻被(bèi)基于部門的組織設計給“肢解”了。任務分工（早期的勞動分工是任務分工的一種(zhǒng)）和管理分工，被(bèi)異化爲部門分工。“分”的時(shí)候或許還(hái)比較容易，“合”（包括合作）的時(shí)候問題就(jiù)來了。爲了在肢解後(hòu)再實現對(duì)任務管理的統一，又設置各層級的協調主體和機構。任務自然過(guò)程的橫向(xiàng)協調被(bèi)縱向(xiàng)的組織協調所替代，部門之上有跨部門的各級協調主體，部門之下還(hái)有二級部門和崗位，組織層級自然就(jiù)被(bèi)拉長(cháng)了。任務（包括任務管理權）被(bèi)肢解得越細，部門接口就(jiù)越多，“合”的問題也就(jiù)越多，再加上各部門之間的權力競争，協調的難度還(hái)很大。協調關系越來越複雜，最後(hòu)協調本身又成(chéng)了問題。權力是一堵牆，除非它不存在——我們在對(duì)部門進(jìn)行權力配置的同時(shí)，已經(jīng)是在對(duì)企業資源和任務管理權進(jìn)行肢解了。在部門模式下，任務管理權再難以統一，任務完成(chéng)效率自然不可能(néng)很高——部門間的協調效率再高也不如管理權統一的協調效率高，如果再加上系統效應，整體效率就(jiù)可能(néng)更低了。

又比如，部門化帶來了部門職能(néng)的壟斷，對(duì)某項任務即便不能(néng)勝任，也隻能(néng)交由對(duì)應的部門和崗位去做，其他主體即便能(néng)做也不能(néng)去做。壟斷，是對(duì)自然秩序的粗暴扭曲。任務自組織的集成(chéng)作用和能(néng)力受限，不僅人的勝任力與任務的匹配難以實現，而且限制了與外部主體廣泛而自由的連接與合作，局限了企業的能(néng)力，并尤其非常不利于企業的創新。以部門爲基礎，其實是以行政管理權爲基礎，以部門領導一人的視野和能(néng)力爲基礎。部門領導是那個擁有最後(hòu)決策權的人，無論他勝任還(hái)是不勝任（對(duì)具體任務的正确決策而言）。對(duì)權力的壟斷，容易導緻價值秩序的扭曲，并反過(guò)來傷害價值系統本身。部門權力，成(chéng)爲企業發(fā)展和進(jìn)化的障礙；而且，部門體制，是集權和“他管理”模式，由于不能(néng)有效利用任務主體的管理能(néng)力，任務管理能(néng)力總是相對(duì)不足（集權與管理不足，是一種(zhǒng)像“量子糾纏”式的關系，會(huì)同步産生），任務越多、任務差異越大、任務的專業知識含量越高，任務管能(néng)的相對(duì)不足就(jiù)越嚴重，并最終導緻多任務和知識含量高的任務（如創新）難以有效開(kāi)展，進(jìn)而難以有所發(fā)展。

再比如，平台和任務主體的角色混同，必然導緻部門重任務而輕建設，因爲任務總是顯得更爲緊迫和重要；導緻人力資源被(bèi)封閉在各部門而難以共用和充分發(fā)揮作用；導緻對(duì)任務組織的研究和設計的忽視（往往是按部門設置一肢解了事(shì)），阻礙了對(duì)組織設計的微觀基礎的關注。站在部門和崗位的角度總難免落入部門基礎型組織模式的範式和陷阱，組織設計的科學(xué)化和工程化發(fā)展遙遙無期，企業管理的信息化也缺乏“施工圖”般細化和科學(xué)化的組織（比如流程）設計前提，等等。

項目管理的興起(qǐ)，曾一度讓人們看到了鑿穿部門牆的希望——即通過(guò)在常設組織的基礎上，發(fā)展出一個臨時(shí)性組織（某種(zhǒng)程度的任務組織），對(duì)項目實施專門性管理——但在以部門爲基礎的組織環境下，項目管理終究不能(néng)徹底，因爲在項目管理權之争中，部門總是處于優勢地位，常設部門對(duì)參與人員的利益的影響是長(cháng)期的，而項目管理主體（比如項目經(jīng)理）對(duì)參與主體的利益的影響隻是一次性的，所以，最終還(hái)是行政管理權覆蓋了項目管理權。基于部門的組織體系是一個牢籠，設計精緻的這(zhè)種(zhǒng)組織體系是一個精緻的牢籠。

以部門爲基礎的組織模式，可以理解爲是任務組織體系與組織平台合二爲一；對(duì)于長(cháng)周期、單一任務企業而言基本上是适用的，所以在标準化産品大規模經(jīng)營的典型工業時(shí)代，這(zhè)種(zhǒng)組織設計本身的問題并不明顯；也許正是因爲如此，導緻部門雖然本是客串（或說(shuō)“代理”）任務管理者的角色，卻長(cháng)期反客爲主，并習慣成(chéng)自然，而且難以自拔 。

3.從部門到平台，擁抱企業組織的範式轉換

傳統的組織問題産生于傳統組織模式本身，産生于組織平台與任務組織的混同，在以部門爲基礎的組織架構下是不可能(néng)有效解決的。在傳統組織模式下，痼疾將(jiāng)永遠是痼疾，看不到解決的可能(néng)，包括官僚主義、本位主義、機構臃腫、無意義的複雜性、決策質量低下、企業政治、推诿扯皮、部門牆、各自爲戰、人才流失、低效、反應遲鈍、任務責任主體缺位、組織僵化和大企業病等等；新願也將(jiāng)永遠是心願，看不到實現的希望，如激活個體、靈活性、彈性、開(kāi)放性、創新力、速度、提高對(duì)外部人才和資源的集成(chéng)使用能(néng)力、增大管能(néng)、扁平化和雲端化等等。

企業的組織思維和組織設計需要一次範式轉換，或者說(shuō)，革命。平台化組織模式，是這(zhè)次組織革命的基本方向(xiàng)。“平台+X”的組織架構是原型，“平台+”是企業組織體系中的常設組織體系和靜态組織體系部分；“X”體是企業組織體系中的任務組織體系和動态組織體系部分；“+”是平台與任務組織間的“橋接”，它表現爲一套規則和方法。X體随任務形成(chéng)并與之匹配，随任務變化（包括階段變化）而變化，随任務結束而消解，其中，人随任務流動、聚散。用任務組織規則代替預先的組織設置。

任務組織，是在規則下的某種(zhǒng)程度的自組織，可以集成(chéng)使用外部人才和資源，任務形成(chéng)與組織形成(chéng)并行——對(duì)任務組織而言，尤其是對(duì)創造性和項目式任務而言，自組織才能(néng)達到組織的最佳狀态。任何靜态的組織架構都(dōu)不可能(néng)匹配一個動态的過(guò)程，即無法實現任務與組織的動态匹配。任務管理權配置，基本遵循自然管理權原則（就(jiù)如孩子的監管權自然地屬于父母一樣(yàng)），當然，也包括基于規則的組織監管。任務結束後(hòu)，資源還(hái)原回平台；任務的過(guò)程性知識沉澱到平台，不斷爲平台及整個組織體系（包括規則）的進(jìn)化貢獻素材。自組織與平台是一對(duì)組合。任務組織的層級僅來自于任務本身的組織的需要；任務組織模式由任務屬性決定。該組織模式可以兼容任務的多樣(yàng)性。在該組織模式下，固化的權力和權力階層消失了，官僚制組織模式或成(chéng)分也消失了。常設組織體系平台化以後(hòu)，源于部門的組織層級不存在了，所謂的組織扁平化自然就(jiù)實現了。

常設組織是對(duì)企業的組織，動态組織是對(duì)任務的組織；當企業從單一任務走向(xiàng)多任務的時(shí)候，二者的相對(duì)分離就(jiù)是必須的了。這(zhè)場組織革命的關鍵是對(duì)傳統模式下的部門的角色和職能(néng)進(jìn)行解耦，對(duì)傳統的平台與任務組織的混同進(jìn)行解耦，使動态組織與靜态組織相對(duì)分離；對(duì)平台管理權與任務管理權進(jìn)行區分，對(duì)平台建設責任與任務實施責任進(jìn)行區分，即要消除傳統的由于部門和崗位等的設置而造成(chéng)的對(duì)任務實現過(guò)程的割裂和阻滞。忘掉部門，忘掉傳統的組織結構圖。部門（如果還(hái)稱之爲“部門”的話）回歸平台和容器的功能(néng)和角色，主要職能(néng)是平台建設（包括動态組織的規則體系設計、信息系統建設）、對(duì)規則的維護和平台管理；而對(duì)任務的組織及任務全過(guò)程管理職能(néng)，則還(hái)原給任務主體，發(fā)揮人的超級組織者功能(néng)和任務（或說(shuō)，項目）的動态容器功能(néng)。

常設組織是任務組織的基礎設施。同時(shí)，在信息技術的輔助和信息系統（包括軟件）的支持下，組織容器的容量可以變大，範圍可以拓展。信息技術和互聯網可以幫助實現低成(chéng)本、無邊界的連接，可以重構人與任務的連接方式。如果能(néng)將(jiāng)企業的組織基礎設施數字化、雲端化，將(jiāng)制度、規則、工具、資源和功能(néng)通過(guò)信息技術手段連接、通過(guò)雲端連接，即需即用，則可以最大限度地突破組織的時(shí)空限制以及自有資源的限制，使企業經(jīng)營和任務組織的維度上行——但這(zhè)一切，都(dōu)要以對(duì)傳統組織模式的革命爲前提。

（來源：智棧研究2019年3月）