王明春（上海智棧企業管理事(shì)務所創始人&首席管理學(xué)家）

企業經(jīng)營，是一個自我創造與自我實現的過(guò)程。這(zhè)個過(guò)程有它的基本著(zhe)力點及其發(fā)展的基本脈絡。沿著(zhe)這(zhè)個維度，可實現企業經(jīng)營管理的簡練并切實有效，以及避免落入一種(zhǒng)無緒、盲從和不必要的複雜性之中。“删繁就(jiù)簡三秋樹，領異标新二月花”，是一種(zhǒng)境界，也是一種(zhǒng)卓越的實踐方法。企業經(jīng)營有四個基本著(zhe)力點：産品、人、任務和系統。

1.産品（Product）

如果說(shuō)有一個東西可以代表企業的本質，那就(jiù)是産品。産品，是企業提供給市場的價值的核心，是企業的商業化經(jīng)營的基礎，是企業參與市場的憑借，是企業在市場上的價值标識，是企業創造出來的商業勢能(néng)，也是企業戰略和經(jīng)營模式的承載，是企業的事(shì)業的承載。産品的品質，即企業的品質。企業經(jīng)由産品將(jiāng)潛在需求開(kāi)發(fā)出來。産品競争力，是企業競争力的基礎。産品，亦是商業世界的基本構成(chéng)，和一個經(jīng)濟體的發(fā)達程度的标志性的東西。很多時(shí)候，市場不好(hǎo)，并非需求有問題，而是産品有問題。市場，是由供需兩(liǎng)方面(miàn)的力量共同塑造的。企業經(jīng)營是圍繞著(zhe)産品展開(kāi)的，是圍繞著(zhe)企業從早期的單一産品小規模經(jīng)營到多産品大規模經(jīng)營的過(guò)程展開(kāi)的。

2.人（People）

任何企業都(dōu)是有兩(liǎng)部分構成(chéng)：機器化的部分和人爲的部分。機器化的部分也是人爲的結果，是人爲設計與建造的結果；企業的發(fā)展和進(jìn)步則完全由人爲決定。商業世界發(fā)展的一般趨勢是：企業系統中，人爲的部分越來越關鍵。人，是企業系統中最關鍵，同時(shí)又是最具複雜性和不确定性的因素。個人的能(néng)量和效率，是企業能(néng)量和效率的基礎性構成(chéng)。企業，是由個人能(néng)量态轉化而來。對(duì)人（包括從普通員工到企業家）的問題的解決的意義是不言而喻的。而且，對(duì)企業的長(cháng)期經(jīng)營和創新發(fā)展而言，人才問題的解決本身就(jiù)可以直接作爲目的。

3.任務（Task）

如果每一項任務都(dōu)高效地達成(chéng)了，企業也就(jiù)實現了它的目标。企業的經(jīng)營，是經(jīng)由任務這(zhè)一過(guò)程實現的，是經(jīng)由一系列的活動呈現的。任務（項目是任務的一種(zhǒng)）是企業經(jīng)營管理的一個切實的抓手，企業需要在任務管理上不斷精進(jìn)。除了把既定的任務本身完成(chéng)好(hǎo)之外，還(hái)包括基于任務的進(jìn)一步的創造——企業的很多有價值的創新和創造都(dōu)是在任務過(guò)程中生發(fā)的。

4.系統（System）

從企業超越1個人的規模時(shí)，關于系統的問題就(jiù)産生了。小企業是一個小系統，大企業是一個大系統；從小企業發(fā)展到大企業的過(guò)程，即小系統演進(jìn)爲大系統的過(guò)程。系統，是企業效率的一個重要來源，搞不好(hǎo)，則是企業效率的一個巨大的黑洞；系統态，即企業的整體能(néng)量态。企業需要對(duì)系統的結構和規則做出設計，并随著(zhe)系統的規模、複雜性的增大，不斷地進(jìn)行重構；需要對(duì)系統的形态（包括内部之間的關聯性）進(jìn)行管理；需要不斷地提高系統的集成(chéng)度，以及優化系統運行方式等。企業的能(néng)量和效率有三個層次的來源與構成(chéng)：個人層次、任務層次和系統層次。随著(zhe)企業的系統的增大和複雜性的增加，它越來越超出個人的力量所能(néng)駕馭的範圍，也越來越需要構建和發(fā)揮一種(zhǒng)“系統的力量”。企業越大、越複雜，系統設計的需要、價值和價值空間也越大。從系統的維度進(jìn)行系統的設計，也可最大程度地避免不系統性問題的産生。

企業經(jīng)營的基本著(zhe)力點也是基本管理對(duì)象，我統稱之爲基本抓手。這(zhè)種(zhǒng)模式的經(jīng)營與管理的共進(jìn)，我稱之爲“PPTS範式”。在對(duì)“PPTS”這(zhè)四個點和維度的管理上著(zhe)力，每一份努力都(dōu)是有效的，都(dōu)是有現實的和直接的效果的；而且，在每一個點和維度的管理上都(dōu)可以無限深入地設計下去。這(zhè)四個維度的發(fā)展，就(jiù)是企業發(fā)展的自然過(guò)程。在這(zhè)四個基本抓手上著(zhe)力，不會(huì)造成(chéng)人爲與實踐真實之間的沖突，因爲方案與現實和行動是一體的；而且，企業的各個部分能(néng)往前走可以盡量往前走，能(néng)走多遠可以就(jiù)走多遠，這(zhè)是一種(zhǒng)符合自然進(jìn)化的過(guò)程，是一種(zhǒng)接近實踐真實的過(guò)程。

與“PPTS範式”相對(duì)的是一直以來的職能(néng)化範式，即從職能(néng)的維度將(jiāng)企業系統劃分爲若幹“模塊”，分别加以“專業化的”管理，如：戰略、組織、運營、人力資源、研發(fā)、市場營銷、生産、銷售、品牌、财務、質量、品牌、文化、計劃、供應鏈和信息化，等等。但是，這(zhè)種(zhǒng)職能(néng)化範式有兩(liǎng)個緻命的缺陷：

其一，它是一種(zhǒng)“變體管理”。“PPTS”是本然管理對(duì)象，以其爲管理對(duì)象的管理，是一種(zhǒng)“本體管理”和直接管理。而職能(néng)是經(jīng)對(duì)本體進(jìn)行解構和重構而轉換生成(chéng)的“變體”。職能(néng)式管理是一種(zhǒng)“變體管理”。變體管理，也是一種(zhǒng)間接管理，管理的直接性必然下降。同時(shí)，在變體管理模式下，由于缺乏真實管理對(duì)象基礎，管理也很難深入下去；企業也容易被(bèi)誤導落入“就(jiù)戰略而戰略”、“就(jiù)組織設計而組織設計”、“就(jiù)人力資源管理而人力資源管理”、“就(jiù)财務管理而财務管理”（包括那些甚至把财務目标淩駕于業務目标之上的情況）、“就(jiù)信息化而信息化”和工具主義盛行 等職能(néng)式思維（或說(shuō)，一般管理思維）的陷阱而不自知——自從傳統的一般管理思想和文化形成(chéng)以來，許多企業就(jiù)生活在這(zhè)種(zhǒng)邏輯之下，而且，在自成(chéng)體系之後(hòu)，很難再走出它的窠臼。

其二，整體性的喪失。本體即本體的整體，“PPTS範式”是最接近于整體管理的管理模式。職能(néng)式則存在著(zhe)對(duì)本體的肢解。在生物的世界，當我們把一個生命系統剖分成(chéng)各個部分時(shí)，...生命，作爲系統整體的性質，已随著(zhe)剖分的進(jìn)行而消失殆盡。企業也是如此，對(duì)企業系統的模塊化肢解本身就(jiù)已經(jīng)是在犯一個緻命的錯誤。企業從來都(dōu)是一個有機整體和實踐綜合，這(zhè)種(zhǒng)類型的“專業化”，實則是一種(zhǒng)破壞性割裂和對(duì)問題的矮化，随之而來就(jiù)是企業管理上的各種(zhǒng)“技術性問題”和很多原本不該成(chéng)爲問題的問題，包括都(dōu)把追求自己部門目标實現放在首位而導緻企業整體的失敗等。

職能(néng)化的企業管理框架，隻是企業管理的一種(zhǒng)框架。這(zhè)是其價值，也是其局限性所在。而企業實踐的真實是，總是以整體的和本然的方式發(fā)生和運行的。單一種(zhǒng)類的框架，無論如何也涵蓋不了企業（作爲整體）的本然和管理的諸多維關系；習以爲常後(hòu)，還(hái)會(huì)限制我們以另一種(zhǒng)眼光和維度看待與研究企業管理，以及使我們看不到許多實踐創新的價值和意義，換句話說(shuō)，這(zhè)種(zhǒng)單一維度的框架一旦成(chéng)爲定式，會(huì)嚴重阻礙新的管理維度和框架的形成(chéng)——時(shí)代發(fā)展和企業進(jìn)化又總是需要這(zhè)種(zhǒng)新的管理維度和管理框架。

職能(néng)化思維使得企業管理一上場就(jiù)是割裂的，使得整體性就(jiù)像打碎的瓷器難以複原。事(shì)物都(dōu)是一個整體，任何維度的觀察都(dōu)可以觸及它的整體，不過(guò)這(zhè)種(zhǒng)觸及并不構成(chéng)對(duì)整體的有效替代。不可能(néng)寄希望于一個職能(néng)化組織系統不是職能(néng)化發(fā)展導向(xiàng)的。如果說(shuō)，在以專業分工爲主要特點的上一個商業時(shí)代，這(zhè)種(zhǒng)模式還(hái)尚有可取之處的話；在以塑造“獨特的整體性”爲主流的新商業時(shí)代，這(zhè)種(zhǒng)思維模式和管理範式將(jiāng)與企業現實完全的格格不入。職能(néng)維度的管理，隻能(néng)是管理的輔助技術路線，而不應再被(bèi)作爲主技術路線。職能(néng)維度的管理，絕對(duì)不能(néng)高于，而隻應是支持和服務于PPTS維度的管理。從職能(néng)範式向(xiàng)PPTS範式轉換，也是在管理上向(xiàng)企業本真的一次回歸。職能(néng)範式和權力中心化，是傳統企業的管理的基本特征，也是其最大的問題和局限所在。我們在管理上遭遇的許多問題，其實也是我們在管理的制式上曾做出了某種(zhǒng)選擇的結果；有時(shí)，我們需要回過(guò)頭來審查一下這(zhè)種(zhǒng)選擇本身的正确性，而不是在選擇不變的前提下去解決這(zhè)種(zhǒng)選擇下的問題。

截至目前的企業管理的研究與實踐，基本上都(dōu)是在職能(néng)化思維下展開(kāi)的，這(zhè)是一個誤區 。解構，是探尋事(shì)物真相和駕馭複雜系統的一種(zhǒng)基本方法。但是，對(duì)一個事(shì)物和系統的解構可以有無限維，找到那個有效的維度并非易事(shì)。維度的有效性還(hái)會(huì)因實踐環境和目的不同而不同；同時(shí)，每個維度的解構都(dōu)有其自身的缺陷，單一維度的解構更是不夠的，單一技術解決不了一個複雜的系統性問題。實踐中，兩(liǎng)種(zhǒng)範式應該結合，比如，項目管理，是對(duì)任務的整體管理的需要與職能(néng)化和部門化的系統組織模式的結合，目的是在職能(néng)化的基本框架下對(duì)任務管理的整體性進(jìn)行必要的還(hái)原（盡管有時(shí)并不能(néng)有效實現），并收獲職能(néng)化管理的專業性；當然，要想把項目管理做好(hǎo)，必須把項目管理權還(hái)原爲一級管理權；所謂的矩陣制是一個扭曲的東西，是試圖在職能(néng)制模式下實現PPTS範式的管理效果。

（來源：智棧研究2020年11月）